Comment créer et évaluer une bonne culture de démarrage?

Réactions positives à une bonne culture de démarrage

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On me pose souvent la question: comment créer une bonne culture de démarrage quand on ne peut même pas décrire ce qu’est une culture, et encore moins la mesurer? Presque toute la littérature explore la question de «qu’est-ce qu’une bonne personne?» et la culture est un phénomène presque aussi complexe, de sorte que la plupart des gens n’essaient pas de répondre à la question ou agitent simplement les bras. Alors que les anthropologues étudient et écrivent sur les cultures humaines, relativement peu de gens étudient les cultures de démarrage, mais la création d’une «bonne» culture de démarrage est peut-être le déterminant le plus important du succès à long terme d’un fondateur et de sa startup.

Pourquoi se soucier de la culture? Parce que les cultures déterminent la compétitivité et l’efficacité, en particulier en temps de crise, que toutes les startups et fondateurs doivent affronter pour croître et prospérer. Une culture est la compréhension partagée de ce que chaque personne doit faire et comment elle doit agir pour aider la startup à réussir. Plus elle est enracinée dans la compréhension de ce que chacun doit faire pour aider sa startup à réussir, moins de supervision est nécessaire, moins d’erreurs sont commises, moins de temps est nécessaire pour que quelque chose se produise, et plus chacun peut aligner leurs routines pour répondre aux crises inévitables.

Comment faire en sorte que chacun sache comment il doit agir dans toutes les conditions? Modèles de rôle. Ils disent qu’une image vaut mille mots, eh bien, un bon modèle vaut un million. Bien sûr, la fondatrice est le modèle suprême, mais tous ceux qu’elle loue, promeut ou prête attention sont également des modèles. Et toute personne qu’elle réprimande ou ignore devient un modèle de rôle négatif. À mesure que la startup se développe, chaque niveau de la hiérarchie et chaque groupe de l’organisation auront leurs propres modèles de rôles. Tout le monde surveille constamment, consciemment et inconsciemment, toutes les personnes avec lesquelles il entre en contact afin de déterminer comment il doit agir pour progresser personnellement. Et si la louange ne vient que dans des conditions spécifiques, alors tout le monde travaillera pour recréer ces conditions et la culture deviendra inflexible. Si tous ceux qui reçoivent des éloges se ressemblent et raisonnent de la même manière, vous obtenez une culture homogène, non inclusive et non créative.

Comment faites-vous de chacun un modèle? Dites à tout le monde, individuellement et en groupe, ce qui fait d’eux un modèle, en public. S’il n’est pas clair qui est félicité, récompensé ou promu, alors les gens devineront. C’est ainsi que les cultures deviennent diffuses et incohérentes, avec des suppositions ou des gens qui prétendent ou agissent comme des modèles mais ne le sont pas. Tout le monde ne peut ou ne doit pas être un modèle, ce serait déroutant. Et ne louer que des individus crée une culture où le travail d’équipe est moins valorisé. Les groupes de louange qui ont travaillé efficacement ensemble pour le comportement de leur équipe créent des repères pour la façon dont les gens devraient travailler ensemble. Mais ne louer que des groupes diminue l’initiative individuelle. Le bon équilibre dépend de la nature de l’entreprise; les cultures de partenariat de consultation doivent être différentes de celles que l’on trouve dans les startups d’électronique grand public soucieuses des coûts. Essentiellement, les dirigeants doivent être en dialogue constant avec ceux qu’ils dirigent sur ce qui fonctionne, ce qu’ils pensent, ce qui pourrait ou va changer et pourquoi.

Comment mesurez-vous l’efficacité de votre culture? Posez des questions ouvertes sur la façon dont les choses fonctionnent vraiment. Alors que les dirigeants doivent dire publiquement ce qui les rend heureux afin d’aider tout le monde à comprendre comment être un modèle, ils doivent également être sensibles à où et comment les choses peuvent fonctionner différemment que prévu. Les KPI, ou indicateurs de performance clés, ne décrivent jamais comment les choses qu’ils mesurent sont réellement accomplies. Les questions ouvertes (pas les questions de type «vous?» Ou «lesquelles?», Mais les questions commençant par «comment?» Et «quoi?») Sont de puissants sondages de la réalité et les dirigeants ont besoin de liens directs avec le réel. En posant une question ouverte, vous montrez du respect et écoutez ce qui est réellement important pour l’individu. Il est tout aussi important de poser des questions ouvertes afin de savoir comment et quand les actions se produisent réellement et comment les choses se font. Avec ces informations, et uniquement avec ces informations, savez-vous si chaque partie de l’entreprise fonctionne selon la vision du leader. Il s’agit de la mesure ultime de l’efficacité culturelle. Parce que l’écoute de personnes de toutes les différentes parties d’une entreprise prend beaucoup de temps à mesure qu’elle grandit, de nombreux dirigeants supposent simplement que tout fonctionne, sauf s’ils entendent le contraire, ou supposent que si les KPI sont bons, la culture doit être efficace, innovante et flexible . Cette naïveté conduit inévitablement à des crises lorsque des chocs internes ou externes inattendus se produisent et que le chaos s’ensuit et que le leader ne sait pas quoi faire car les individus et les groupes n’ont pas répondu comme prévu. Si l’équipe ne croit pas que le leader sait comment réagir à une crise, alors il ou elle perd la confiance de son équipe et n’est donc plus considéré comme le leader.

Comment garder la culture cohérente lorsque l’entreprise se développe rapidement? Rester simple. Pour qu’une culture reste puissamment favorable à la vision du leader et renforce l’avantage concurrentiel de l’entreprise, elle doit être une vision simple et pour laquelle tout le monde sera fier d’être un modèle. Ça doit être simple. Sam Walton s’est assuré dès le début que tout le monde chez Walmart se concentrait sur le plaisir des clients. Jeff Bezos a fait de même sur Amazon. Il ne s’agit pas toujours de satisfaire les clients, pour Steve Jobs, il s’agissait d’une belle électronique personnelle facile à utiliser, mais il peut aussi s’agir d’être le producteur le moins cher, ou de faire des films qui remportent le plus d’Oscars, etc. Mais si cela arrive trop compliqué, alors de plus en plus de gens ne peuvent pas comprendre ce qu’ils doivent faire pour aider la startup à réussir, les ralentissant à délibérer et ne se sentant plus partie de la réussite.

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