Voici ce que les dirigeants de startups doivent savoir sur les OKR

Lorsque votre startup se développe rapidement, les défis d’exécution peuvent augmenter encore plus rapidement. Du coup, vous perdez la direction, les responsabilités se brouillent et les équipes construisent des silos. Vous êtes coincé dans un nœud gordien d’exécution. Un moyen de percer ? OKR (objectifs et résultats clés).

Ce cadre de définition des objectifs de l’entreprise est défendu par certaines des entreprises technologiques les plus prospères au monde, de LinkedIn à Zynga en passant par Google. Et les OKR sont standard dans certaines des entreprises technologiques européennes les plus sophistiquées, y compris N26 (où Martin était COO).

Les objectifs des OKR font référence au « quoi » : des objectifs inspirants et ambitieux mais réalistes qui sont liés à la création de valeur commerciale. Par exemple, l’un des objectifs de la fintech N26 est de transformer la banque de détail à l’échelle mondiale, tandis que l’objectif de la société de détail Zalando est de devenir le « point de départ de la mode ».

Les principaux résultats sont les « comment », ou les jalons mesurables. Une fois ces résultats pleinement atteints, l’objectif est également atteint. Soit vous obtenez un résultat clé, soit vous ne le faites pas. Par exemple, un résultat clé au niveau de l’entreprise pour N26 est d’apporter des services bancaires à plus de 50 millions de clients dans le monde ; Zalando mesure son succès en augmentant son volume brut de marchandises sur sa plateforme à plus de 30 milliards d’euros d’ici 2025. D’autres résultats clés typiques pourraient être « d’augmenter le score net du promoteur de 10 points » ou « d’augmenter les scores d’engagement des employés de 3,0 à 4,0 ».

Le graphique ci-dessous montre un ensemble d’OKR typiques pour une division marketing d’une fintech.

Alors que quelques OKR très simples suffiront dans la phase d’amorçage (« expédier le MVP d’ici décembre »), le moment où une entreprise emploie 30 à 40 personnes (généralement autour de la série A) est généralement lorsqu’un processus OKR plus sophistiqué doit être mis en place au plus tard.

Voici à quoi cela pourrait ressembler.

Tout d’abord, l’équipe de direction doit comprendre que l’exécution stellaire commence par avoir une entreprise claire « North Star ». Après tout, les OKR opérationnalisent la direction. Cette étoile du Nord se compose d’un objectif clair comme de l’eau de roche (par exemple, « créer un monde auquel tout le monde appartient »), une ambition commerciale quantitative dans 5 à 10 ans (par exemple, « atteindre 100 000 invités par nuit d’ici 2025 ») et une clarté sur la proposition de valeur unique fournie aux clients.

En utilisant cette « étoile du Nord » comme ligne directrice, au cours de la première semaine de chaque trimestre, l’équipe de direction élabore les meilleurs OKR des entreprises avant le mardi, consistant généralement en trois objectifs avec trois à cinq résultats clés. Ensuite, chaque division – comme le produit, la technologie, le marketing et les opérations – définit ses OKR en fonction de la direction de l’entreprise, généralement le jeudi. L’alignement complet de l’entreprise sur tous les OKR est ensuite effectué le vendredi lors d’une réunion à tous les niveaux, le processus prenant donc une semaine au total.

Pour le processus d’OKR, l’entreprise définit quelques lignes directrices claires :

• Formulez des OKR de manière ambitieuse. Des objectifs ambitieux mais spécifiques conduisent souvent à des performances inégalées. Idéalement, les équipes ne devraient respecter qu’environ 70 % des OKR. S’ils atteignent constamment 100 %, les objectifs n’étaient probablement pas assez ambitieux. Comme le dit l’ancien COO de Revolut, Richard Davies, « Définir des objectifs ambitieux ici peut alors conduire à une réflexion créative sur la façon de sortir de l’industrie – et une mentalité de réussite. »
• Utilisez les OKR comme un outil d’apprentissage commun. Tout comme les OKR ne devraient pas être entièrement réalisables, l’échec et l’apprentissage sont des éléments clés du système. C’est là que les OKR « engagés » et « ambitieux » entrent en jeu : alors qu’un OKR ambitieux est un objectif 10x ou un « moonshot » (par exemple, « vacciner tous les enfants partout »), un objectif « engagé » est plus proche de l’entreprise-comme- habituel (par exemple « réduire le temps de réponse moyen dans le centre de contact à moins d’une minute »). Alors que l’on s’attend à ce que les OKR engagés soient délivrés à un taux de 100 %, les OKR ambitieux sont atteints à un taux d’environ 70 % en moyenne.
• Exprimez les résultats clés comme des extrants mesurables, et non comme des activités. Les principaux résultats axés sur la production sont solides et doivent être priorisés. Ils sont basés soit sur des mesures quantitatives (par exemple, « améliorer le score net du promoteur de 10 points ») soit sur des évaluations qualitatives (par exemple, « lancer une version bêta fermée du produit aux États-Unis »). Les résultats clés basés sur les activités, tels que « analyser », « évaluer » ou « explorer » (par exemple, « analyser les moyens d’augmenter notre taux de conversion ») sont faibles et doivent être évités.
• Concentrez-vous sur trois à cinq résultats clés qui comptent. Définir plus de cinq résultats clés par objectif peut entraîner le risque de perdre la concentration des équipes. Moins il faut de résultats clés pour atteindre pleinement l’objectif, mieux c’est.
• Établir le suivi des OKR. À la fin de la période de performance (par exemple chaque trimestre), chaque équipe note idéalement la progression de chaque résultat clé. Les outils typiques qui peuvent être utilisés pour cela incluent plai.team, Perdoo et Workpath.
• Ne connectez pas les OKR à des bonus ou des promotions. Faire en sorte que les paiements de bonus dépendent de la réalisation des OKR décourage les équipes de se mettre d’accord sur des objectifs ambitieux. Vous devez établir un processus distinct pour les primes, les évaluations et les promotions.

Bonus : pour les fans de Star Wars, voici une excellente description de la façon d’expliquer cela de manière simple à vos équipes. Et si vous souhaitez en savoir plus sur la façon de faire passer les capacités d’exécution de votre startup au niveau supérieur, n’oubliez pas de consulter « Measure What Matters » de John Doerr.

Cet article est une version abrégée d’un chapitre du livre « The Builder’s Guide to the Tech Galaxy – 99 Practices to Scale Startups into Unicorn Companies ».

Martin Schilling est auteur, investisseur, entrepreneur et ancien COO de la fintech N26.

Thomas Klugkist est auteur, responsable des médias et de la communication et consultant pour les scale-up.