Llew Claasen | Les 3 raisons les plus importantes pour lesquelles les startups échouent et que peut-on faire pour y remédier | Fin24

Llew Claasen discute de trois raisons pour lesquelles les startups échouent et de ce que les entrepreneurs peuvent en apprendre.

Les investisseurs en démarrage à un stade précoce sont toujours à la recherche de moyens d’identifier les raisons pour lesquelles les startups échouent, afin que nous puissions augmenter la probabilité que nos propres startups atteignent un ajustement au marché des produits, une croissance non linéaire et, finalement, réussissent. Je suis récemment tombé sur un nouveau rapport sur les raisons pour lesquelles les startups avaient échoué et j’ai pensé qu’il serait utile d’explorer comment celles-ci se comparent à ma propre expérience. Voici mes trois principales raisons pour lesquelles les startups dans lesquelles nous avons investi ont échoué et ce que les entrepreneurs peuvent en apprendre.

Plus d’especes

L’un de mes mantras préférés pour les startups est : « Vous ne pouvez pas gagner si vous n’êtes plus dans la même situation. » C’est évident mais il vaut la peine de répéter que la pire chose qui puisse arriver à une startup est qu’elle manque de liquidités. Tant que vous avez encore de l’argent, vous avez du temps, des options stratégiques et un levier de négociation. Une fois que vous n’avez plus d’argent, vous n’en avez plus.

Cela se transforme rapidement en un cercle vicieux dans lequel vous n’avez pas le temps de proposer de nouvelles options stratégiques, pas le temps de pivoter ou de prouver de nouvelles hypothèses, et pas de levier pour négocier des conditions de financement favorables. Cela se transforme rapidement en spirales, entraîne une perte de confiance des investisseurs et une démotivation des fondateurs, réduit considérablement la probabilité de lever de nouveaux capitaux et augmente la probabilité d’échec.

Les entrepreneurs en démarrage comprennent souvent mal ce problème et pensent que les investisseurs existants préféreront les renflouer plutôt que d’annuler leur investissement initial. C’est ce qu’on appelle le sophisme des coûts irrécupérables. La plupart des investisseurs de startups sophistiqués créent un portefeuille d’investissements et s’attendent à ce qu’un pourcentage élevé des startups dans lesquelles ils ont investi échouent. La plupart des investisseurs en démarrage annuleront leur investissement dans une startup en un clin d’œil s’ils perdent confiance dans la capacité du fondateur à saisir l’opportunité.

Un entrepreneur en démarrage ne devrait jamais manquer d’argent. Levez des capitaux bien avant le besoin et partez du principe que chaque collecte de fonds prendra au moins six mois. La collecte de fonds est un voyage, pas une destination. Si vous ne collectez pas constamment des fonds en tant qu’entrepreneur en démarrage, vous ne travaillez pas assez dur pour cela.

Pas besoin de marché

Le Lean Startup est un guide indispensable pour gérer une startup. Le principe de base est qu’une startup doit itérer et tester les hypothèses de mise sur le marché jusqu’à ce qu’elle atteigne l’adéquation produit-marché – un état où son produit est capable de s’adresser économiquement à un marché adressable vaste et en croissance.

Malheureusement, cela a également été mal interprété comme suggérant qu’il n’est pas nécessaire pour les entrepreneurs en démarrage d’appliquer une étude de marché à une opportunité avant de lever des capitaux d’amorçage et de se précipiter pour mettre une première version du produit sur le marché et itérer à partir de là. D’après mon expérience, une énorme quantité de temps et d’argent de risque est gaspillée dans des startups qui ne répondent à aucun besoin spécifique du marché.

Je suis convaincu que tout entrepreneur en démarrage devrait faire des recherches sur la taille de son marché adressable et sur la valeur attendue de sa proposition de valeur avant de créer une première version de son produit ou de lever des capitaux. Un marché adressable utilisable (SAM) de moins de 100 millions de dollars qui croît de moins de 5% par an, n’est pas assez grand pour qu’une startup financée par le capital-risque puisse y répondre. Aucune quantité de tests d’hypothèses ou de pivot ne peut surmonter cette contrainte.

Les innovations de rupture (le type le plus courant d’opportunité financée par capital-risque) reposent sur un segment de marché relativement mal desservi et sur une montée en gamme progressive pour s’adresser aux grands espaces de marché occupés par les opérateurs historiques. Si la taille du marché adressable n’est pas assez grande, il n’y a pas assez d’espace pour qu’une startup se développe et attire les grands multiples de valorisation des revenus à terme nécessaires pour lever du capital-risque lors de tours successifs.

Mauvaise équipe

J’ai fait cette erreur à quelques reprises lorsque j’ai senti que l’opportunité du marché était si convaincante que même un ensemble de singes pourrait créer les œuvres de William Shakespeare dans ces circonstances. Je peux confirmer que bien que le succès du démarrage de la mauvaise équipe fondatrice ait une probabilité non nulle de se produire, il est toujours si faible et demande tellement de temps à un investisseur que je ne le ferai plus jamais intentionnellement.

Il existe suffisamment de recherches pour suggérer qu’environ 50 % de la décision d’investissement dans les startups à un stade précoce est pondérée en faveur de l’équipe fondatrice. Sur une base pondérée en fonction des probabilités, les équipes fondatrices ayant les chances de succès les plus élevées ont des compétences pertinentes (y compris l’éducation), de l’expérience et des réseaux d’affaires. Il s’agit généralement de deux fondateurs : un avec des compétences opérationnelles et de développement commercial (PDG) et un autre avec des compétences techniques (CTO). Ils se complètent mutuellement et se comportent de manière digne de confiance les uns envers les autres, ce qui est propice à un effort mutuellement bénéfique.

D’après mon expérience, la probabilité de succès d’une startup est considérablement améliorée lorsque les fondateurs développent constamment des relations avec les investisseurs pour lever des capitaux, il existe un besoin clair dans un marché adressable vaste et croissant pour le produit et l’équipe fondatrice est bien adaptée au défis qui les attendent.

* Llew Claasen est l’associé directeur de Newtown Partners, une société de capital-risque fondée par lui et Vinny Lingham. La société investit à l’échelle mondiale dans des startups émergentes, technologiques et de modèles d’affaires perturbateurs. Les opinions exprimées sont les siennes.

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