« La seule chose qui compte, c’est d’arriver à l’adéquation produit/marché » – le corollaire d’Andy Rachleff du succès des startups (comme inventé par Marc Andreessen)
Le conseil le plus souvent donné aux entrepreneurs avides de croissance – par les investisseurs, les mentors et même les professeurs – est peut-être que l’objectif unique de toute startup devrait être d’atteindre l’adéquation produit-marché (PMF).
Popularisé par le capital-risqueur Marc Andreesen, PMF capture l’idée que la capacité à créer et à capturer de la valeur à partir d’une innovation dépend de l’apprentissage et de l’expérimentation itératifs pour trouver une combinaison magique de client et de produit. Parmi le nombre infini de marchés sur lesquels une startup peut pénétrer et le nombre infini de produits qu’un entrepreneur peut proposer, trouver le bon produit pour le bon marché est la tâche la plus critique d’une startup en phase de démarrage.
Mais si l’accès au PMF est si important, pourquoi est-il si rare d’atteindre le PMF ?
L’échec à trouver des PMF n’est pas dû au fait que les entrepreneurs ont de mauvaises idées (ou parce qu’ils n’ont pas accès au capital). Exactement le contraire. Chaque année, des dizaines de milliers d’entrepreneurs sont en mesure d’identifier des opportunités qui, au moins en principe, pourraient créer une valeur significative pour les clients. Et un nombre substantiel de ces entrepreneurs sont en mesure d’attirer une équipe fondatrice et un capital d’amorçage pour explorer leur idée dans leur recherche de PMF.
Cependant, et peut-être de manière contre-intuitive, notre recherche suggère que c’est précisément parce qu’ils poursuivent une idée potentiellement précieuse que la recherche de PMF peut être si difficile. Concrètement, de nombreux entrepreneurs (et même des mentors et des investisseurs) cherchent à atteindre le PMF en trouvant le « meilleur » marché pour leur produit (ou le « meilleur » produit pour un marché donné) ; la recherche de PMF devient une quête presque semblable au Graal dans laquelle les fondateurs itèrent et expérimentent vers une épiphanie quant à la seule véritable voie pour leur entreprise.
Cette approche contient une erreur logique subtile mais critique sur la nature des idées entrepreneuriales.
Une bonne idée entrepreneuriale est simplement une hypothèse selon laquelle il existe un potentiel de création et de capture de valeur en introduisant quelque chose qui manque actuellement sur le marché. L’hypothèse peut porter sur la capacité de combler un petit trou ou d’ouvrir une nouvelle perspective. Cela peut être quelque chose qui est bien connu mais pas encore mis en œuvre dans un endroit ou un segment de marché particulier, ou cela peut être quelque chose que d’autres ont réduit jusqu’à ce qu’il soit réellement offert.
Dans toutes ces situations, il existe de nombreux chemins potentiels vers la valeur. Alors qu’une bonne hypothèse entrepreneuriale est « à contre-courant » (ou bien quelqu’un d’autre l’aurait déjà poursuivie !), il y aura de nombreuses autres façons de la mettre en œuvre si l’hypothèse sous-jacente est effectivement vraie.
Quelles sont les caractéristiques d’une bonne idée de startup ?
Plutôt que de se limiter à une seule voie à suivre, la signature d’une bonne idée est que l’entrepreneur sera capable d’identifier de multiples façons potentielles de la faire fonctionner.
Par exemple, lorsque Elliot Cohen, alors étudiant au MIT Sloan, et son cofondateur de Pillpack, TJ Parker, ont identifié une nouvelle approche de l’emballage pharmaceutique conçue pour les patients prenant plusieurs médicaments, ils ont rapidement compris que leur idée pouvait être mise en œuvre de plusieurs manières. Ils pouvaient choisir parmi différents groupes de patients qui pourraient servir de clients tête de pont (par exemple, ceux qui ont le plus de médicaments ou ceux qui n’en ont que quelques-uns). Ils pourraient envisager différentes voies de commercialisation, servant peut-être de complément aux acteurs traditionnels tels que CVS et Walgreens ou se positionnant de manière à les établir comme des concurrents potentiels de ces opérateurs historiques de la pharmacie. Lorsque l’un de nous a écrit une étude de cas sur Pillpack en 2013 (avant qu’ils ne soient couronnés de succès), il était beaucoup plus facile d’identifier les voies potentielles à suivre que de choisir parmi ces voies pour atteindre le PMF.
Mais ce n’est pas parce qu’il existe plusieurs chemins potentiels de valorisation qu’une startup peut suivre tous ces chemins simultanément. Les fondateurs disposent de peu de temps et d’argent et, surtout, tous les chemins disponibles ne sont pas cohérents les uns avec les autres. Par exemple, les types de choix que Pillpack aurait dû faire s’il avait décidé de collaborer avec des pharmacies établies étaient significativement différents des types de choix effectués si leur objectif était de perturber l’activité de la pharmacie grâce à un modèle en ligne axé sur le client.
Alors, comment une startup peut-elle choisir un chemin pour atteindre le PMF quand il y a plusieurs chemins à valoriser ?
Notre recherche et notre enseignement se concentrent sur l’établissement d’une approche systématique et axée sur le choix pour identifier plusieurs chemins vers la valeur, puis déterminer de manière proactive une voie à suivre. À l’aide de notre cadre, les fondateurs font d’abord apparaître plusieurs chemins alternatifs, puis entreprennent un processus d’apprentissage et d’expérimentation itératif qui ne les engage pas encore dans une direction donnée (nous appelons ce processus de mise en évidence de plusieurs alternatives « test deux »). Mais c’est précisément lorsque la startup a identifié plusieurs voies (et potentiellement incompatibles) que les fondateurs doivent « en choisir une ».
La stratégie pour les startups consiste à choisir un chemin qui laisse derrière lui d’autres chemins potentiellement précieux. Dans le cas de Pillpack, Cohen et Parker ont fait des choix critiques qui les ont opposés à l’industrie pharmaceutique traditionnelle, mais en ont également fait un candidat attrayant pour un partenariat avec des entreprises qui n’avaient pas encore intégré cette industrie, comme en témoigne leur acquisition en 2018 par ( et mise à l’échelle ultérieure avec) Amazon.
L’approche « testez deux, choisissez un » permet non seulement aux fondateurs d’atteindre l’adéquation produit/marché, mais également d’aligner la direction de leur startup avec l’impact qu’ils souhaitent que leur entreprise ait sur le monde.
Les auteurs ont un manuel à paraître de Norton, avec du matériel disponible pour les instructeurs sur entrepreneurial-strategy.net. Leur nouveau cours de deux jours au MIT Sloan Executive Education, Strategy for Startups, sera proposé en direct en ligne en septembre et novembre 2021.