L’auteur est professeur à la Harvard Business School qui a enseigné le cours sur le «gestionnaire entrepreneurial» et a été un investisseur providentiel dans certaines startups.
Les startups ont toujours été à la mode depuis un certain temps déjà et étant donné que chaque entreprise a quelque chose de nouveau à offrir, elle les rend attrayantes. Les investisseurs sont toujours intéressés à investir leur argent car le potentiel semble bon. Si l’on regarde autour de notre propre pays, nous en avons vu plusieurs se manifester avec des idées innovantes, et même le concept de plateformes de commerce électronique était une startup au départ. Ils ont tendance à se concentrer dans la sphère technologique, car c’est ainsi qu’ils peuvent atteindre une base de consommateurs plus large. Pourtant, la plupart d’entre eux finissent par échouer et c’est le point central d’Eisenmann dans son livre The Fail-Safe Startup.
L’auteur est professeur à la Harvard Business School qui a enseigné le cours sur le «manager entrepreneurial» et a été un investisseur providentiel dans certaines startups. Par conséquent, ses expériences en tant qu’investisseur, ainsi que son rôle de mentor auprès de plusieurs étudiants qui se sont aventurés dans ce domaine, permettent de comprendre clairement pourquoi les startups échouent et comment elles devraient éviter ces écueils.
Ici, il apporte divers concepts, qui sont souvent utilisés lorsque nous analysons les échecs. L’erreur à cause unique est courante et nous pouvons la relier à la façon dont nous regardons n’importe quel match de cricket et relions une défaite à une personne qui ne va pas bien même s’il y a plusieurs facteurs en jeu. Souvent, nous échouons à faire la distinction entre les facteurs dispositionnels et situationnels. Pour notre propre succès, nous l’attribuons à des facteurs dispositionnels et l’échec à des facteurs situationnels. Lorsque les startups échouent, les investisseurs et les membres de l’équipe blâment le fondateur, tandis que ce dernier blâme la situation. C’est ce qui a déclenché cette étude d’Eisenmann où il sépare les défaillances en deux étapes: précoce et tardive.
Maintenant, comme l’auteur décrit ces facteurs avec des exemples dans des chapitres séparés, le lecteur sera en mesure de corréler la même chose avec plusieurs cas indiens également. La chose intéressante est que si 90% des startups échouent, il y a toujours un grand appétit pour se lancer dans de tels projets et, plus important encore, plusieurs investisseurs sont prêts à financer les mêmes. En outre, pas plus de 40% de ces entreprises ont encore leurs fondateurs actifs dans les années de l’aventure. Cela donne le sentiment qu’un grand nombre d’innovateurs seraient plus à l’affût de vendre leurs actions et que l’engagement à long terme pourrait être absent. Ou probablement leur état d’esprit est plus de création que de croissance de l’entreprise.
Au début, l’échec peut être dû à ce qu’il appelle «une bonne idée, de mauvais compagnons de lit». Comme le terme l’indique, le concept est bon et aurait pu fonctionner, mais l’équipe ne travaille tout simplement pas ensemble. Cela peut être dû au fait que les multiples fondateurs ont un ensemble de points de vue divergents sur la gestion de l’entreprise, ce qui est généralement le cas, ou il peut s’agir de ne pas faire participer les parties prenantes, qui incluent les investisseurs, les employés et les partenaires stratégiques.
Le second est ce que l’on appelle un «faux départ» où on se rend compte qu’il n’existe aucun besoin du marché pour le produit. Les entrepreneurs lancent ce qu’il appelle des «produits minimum viables» et ne parviennent pas à tester le marché. Le troisième est l’inverse d’un faux départ, qui est un faux positif, qui rend ambitieux et investir davantage uniquement pour se rendre compte que le produit n’est pas viable. Un exemple donné ici est celui d’une startup, qui a lieu dans un bâtiment nouvellement construit et offre des soins pour animaux de compagnie aux résidents, ce qui est un succès instantané. Il y a plus de capital investi et la circonférence est élargie à d’autres colonies existantes où les gens ont déjà leurs systèmes en marche et sont réticents à basculer, ce qui crée alors un obstacle pour la nouvelle entreprise. Sans surprise, il atteint une impasse.
Ensuite, il y a les échecs ultérieurs, qu’il appelle «speed trap», «aide voulue» et «miracles en cascade». En cas de piège à vitesse (Groupon est celui auquel nous pouvons nous identifier en Inde), le produit reprend rapidement et plus d’investissements sont versés avec la demande d’une expansion plus rapide dans de nouvelles zones et territoires. Ce faisant, on se rend compte que le marché est saturé et, par conséquent, conduit à des fermetures. De même, «l’aide demandée» est un autre écueil où l’argent est nécessaire, mais l’industrie n’est pas disposée, comme ce fut le cas avec la biotechnologie dans les années 90 et les technologies propres à la fin des années 2000. Le syndrome des «miracles en cascade» est celui où se posent les défis de l’évolution des goûts du public, des changements technologiques, ce qui rend le modèle actuel obsolète, l’obtention d’un allégement réglementaire de la part du gouvernement, etc.
Un problème pour toutes ces entreprises est que les fondateurs ne savent jamais quand se retirer car ils vivent souvent dans l’abnégation. Ceci, certes, n’est pas facile car l’échec se produit lentement en arrière-plan. Beaucoup d’introspection implacable devrait accompagner ces startups pour éviter ces obstacles au succès.
Madan Sabnavis est économiste en chef, CARE Ratings
Le démarrage sans échecTom EisenmannPingouin Random HousePp 350, Rs 799
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