Les nouveaux diplômés du MBA affluent vers les startups, malgré leur taux de réussite épouvantable. Tom Eisenmann, professeur à la Harvard Business School, a tenté de comprendre pourquoi.
- Malgré la réputation déclinante de Big Tech, de nombreux diplômés d’écoles de commerce s’apprêtent à devenir le prochain grand fondateur de la technologie.
- Tom Eisenmann, un entrepreneur de la Harvard Business School, a entrepris d’examiner pourquoi tant de diplômés sont attirés par les startups dans son nouveau livre « Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success ».
- Mais au-delà de fournir quelques études de cas intéressantes, Eisenmann ne parvient pas à donner un aperçu de ce qui motive le mouvement continu vers ces « entreprises inconsidérées et infortunées ».
- Ceci est une chronique d’opinion. Les pensées exprimées sont celles de l’auteur.
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La chute spectaculaire des grandes technologies s’est produite à une vitesse étonnante. Aux yeux du public et des régulateurs, les dirigeants de ces entreprises sont passés du statut de phares emblématiques de l’ingéniosité américaine à celui de barons voleurs égoïstes.
Facebook, par exemple, était largement considéré comme l’entreprise la mieux gérée dans le domaine de la technologie et, en 2018, venait de terminer une période sans précédent de trois ans en tant que meilleur endroit où travailler en Amérique dans son ensemble. Mais cette image a rapidement changé. L’année dernière, la FTC a pris la mesure extraordinaire de poursuivre Facebook pour annuler deux acquisitions précédentes qui avaient été examinées et approuvées il y a près d’une décennie. Avant cette volte-face dramatique, le gouvernement fédéral avait laissé des centaines d’accords largement incontestés par Facebook et les autres géants de la technologie. Le fondateur de Facebook, Mark Zuckerberg, est passé du statut de personnalité de l’année en 2010 à celui de « pire méchant de Bond de tous les temps » en 2020.
Malgré l’effondrement de la popularité des titans de la technologie moderne, l’aspiration à devenir le prochain fondateur transformationnel n’a jamais été aussi brillante. Les meilleurs diplômés d’écoles de commerce d’une génération précédente aspiraient à devenir banquiers d’affaires ou consultants. Aujourd’hui, le signe ultime du succès est de démarrer votre propre entreprise ou de travailler dans une entreprise en phase de démarrage avec le rêve de devenir la prochaine licorne – en garantissant un capital extérieur à une valorisation de plus d’un milliard de dollars.
Ce combat pour diriger le prochain grand événement persiste malgré le fait que la plupart de ces entreprises finiront en ruine financière. C’est donc une bonne nouvelle que le professeur Tom Eisenmann, qui a longtemps enseigné le cours d’introduction à l’entrepreneuriat requis pour les étudiants de première année de MBA à la Harvard Business School, a décidé de prendre du recul et de considérer ce qu’il a appris en suivant les entreprises de ses étudiants pendant près d’un quart. siècle.
Cheerleading avec peu de conclusions utiles
Dans « Why Startups Fail: A New Roadmap for Entrepreneurial Success », le professeur Eisenmann s’appuie non seulement sur son expérience personnelle, mais aussi sur une enquête détaillée auprès de près de 500 fondateurs/PDG pour tracer un parcours d’obstacles détaillé de bout en bout à partir de l’idéal d’origine jusqu’au bout. à se relever et à déterminer ce qu’il faut faire ensuite une fois qu’une entreprise s’effondre. Le livre est utilement organisé pour relever les défis distincts rencontrés lors du lancement, de la mise à l’échelle et, en fin de compte, de la gestion des échecs.
Bien que regorgeant d’informations utiles en cours de route, Pourquoi les startups échouent se lit un peu trop comme une discussion de cas dans une école de commerce : de longues listes de problèmes sont identifiées, et les deux côtés de chaque sujet sont pris en compte, mais peu de conclusions spécifiques sont tirées.
Cette approche de part et d’autre est plus épuisante qu’envoûtante. Ainsi, les fondateurs charismatiques sont doués pour collecter des fonds et inspirer des troupes, mais peuvent être défensifs et dangereusement irréalistes. De même, collecter trop ou trop peu d’argent a des avantages et des inconvénients. Entre les mains d’un grand enseignant – et le professeur Eisenmann a écrit plus d’une centaine de cas classiques de la Harvard Business School – qui peut faire ressortir ces considérations à travers un dialogue socratique avec les étudiants, la méthode des cas peut être un outil d’enseignement en direct remarquablement efficace. Mais pour soutenir un récit engageant sous forme de livre, il faut plus que d’exhorter le lecteur à équilibrer soigneusement les divers facteurs en fonction de la situation.
Les résultats de l’enquête auraient pu soutenir un point de vue plus fort sur certains sujets clés, mais souvent ceux-ci frôlaient la tautologie. À quel point est-il surprenant que les startups infructueuses soient plus susceptibles de déclarer qu’elles ont entrepris trop ou trop peu de « pivots » de modèle d’entreprise que leurs homologues qui réussissent ?
En fin de compte, bien que je ne doute pas que les nombreuses listes de contrôle et histoires fournies dans Pourquoi les startups échouent sont précieux, l’étendue des variables identifiées et la profondeur des incertitudes impliquées laissent une forte impression que rien n’est susceptible de changer fondamentalement la propension écrasante des startups à l’échec.
Le professeur Eisenmann identifie un avantage social important à ses efforts pour éliminer les « erreurs évitables » qui provoquent l’échec des startups. « La société a besoin d’entrepreneurs pour résoudre une série de problèmes, et ne peut pas se permettre d’avoir des talents et des ressources immobilisés dans des entreprises inconsidérées et infortunées », écrit-il. Eisenmann n’envisage cependant pas la possibilité que beaucoup moins devraient poursuivre des startups en premier lieu et que la société se porterait mieux si davantage de ces talents étaient dirigés vers l’amélioration des entreprises établies.
En effet, le professeur Eisenmann termine le livre en notant qu’il a contacté les premiers anciens étudiants qui ont lancé des projets – « qui ont presque tous échoué » – au sommet de la première bulle Internet en 1999 et 2000. Selon lui, « tous sauf un fondateur d’anciens élèves a insisté sur le fait qu’ils n’avaient aucun regret « , conduisant Eisenmann à exhorter la dernière génération à mettre de côté leurs peurs et « Allez construire quelque chose de grand! »
Le problème est que le nombre de personnes susceptibles de répondre à son appel est désormais bien plus important qu’en 2000. En 2020, pour la première fois, plus de 10 % de la promotion représentant plus de 100 diplômés de la Harvard Business School ont décidé de créer leur propre entreprise plutôt que de prendre un travail. Dans les années antérieures à 2010, il n’était pas rare que seulement 3 % de la classe emprunte cette voie. Cela reflète une explosion plus large du nombre de diplômés les plus talentueux qui souhaitent désormais soit créer leur propre entreprise, soit travailler pour la startup de quelqu’un d’autre. À la Stanford Business School, point zéro de la fièvre des start-up, près de 20 % des diplômés sortent désormais seuls, soit le double du nombre qui a suivi cette voie en 2000.
Bien sûr, si vous avez toujours rêvé de créer une entreprise, vous devriez le faire. Mais je doute que l’entrepreneuriat fervent ait infecté une si grande partie de la population. Ce changement radical d’orientation professionnelle reflète probablement le même vieil instinct grégaire pointé dans une direction différente plutôt qu’un désir inné soudainement découvert. Et aucune préparation ou étude ne changera la probabilité statistique que la plupart de ces entreprises se terminent en larmes.
Compte tenu du caractère aléatoire de la formation et du développement disponibles dans les startups, l’inconvénient pour ceux qui suivent cette voie en l’absence d’une véritable vocation n’est pas anodin. Et l’avantage potentiel pour le reste d’entre nous s’ils devaient plutôt apporter leurs compétences à des entreprises éprouvées ayant besoin d’innovation pourrait être significatif.
Jonathan A. Knee est professeur de pratique professionnelle à la Columbia Business School et conseiller principal à Evercore. Son prochain livre, L’illusion de la plate-forme : qui gagne et qui perd à l’ère des titans technologiques, sera publié en septembre par Portfolio.