Six conseils pour les chefs de file en démarrage au milieu de la crise

Le leadership est vraiment mis à l’épreuve dans les moments difficiles, et il est important pour les dirigeants de relever le défi

Les stratégies et les plans d’affaires sont une carte du succès et sont basés sur des facteurs clés comme l’environnement dans lequel la startup opère

Les startups devraient essayer de transformer cette crise en opportunité dans la mesure du possible

En cette période de pandémie de Covid-19, d’innombrables startups à travers le monde sont plongées dans une situation qui force un effort de redressement. S’il peut être très satisfaisant de sauver des entreprises ou de changer complètement leurs résultats, mener un redressement ou une startup en crise n’est pas pour tout le monde. J’espère que ces six conseils tirés de mon expérience dans divers secteurs avec un certain nombre de redressements d’entreprises, tels que Housing.com, FreeCharge, Snapdeal, Valiant Entertainment et Emaar India, pourront être utiles aux entrepreneurs.

L’être humain d’abord, le chef d’entreprise ensuite

En plus d’être un chef d’entreprise, on est un leader de personnes et un être humain ayant des responsabilités en matière de santé et de sécurité. Avant tout, les dirigeants doivent veiller au bien-être de leur peuple – physique et émotionnel – et ne pas être confus que cela figure toujours en tête de liste des priorités. En période de crise, les gens se tournent plus que jamais vers leurs dirigeants pour obtenir des conseils, du soutien et de l’inspiration. Il est important que les dirigeants acceptent cela et soient encore plus conscients de leurs paroles, pensées et actions, et donnent le ton et l’exemple à leur peuple.

S’il y a un sacrifice qu’une équipe doit faire, alors le leader doit être le premier à faire ce sacrifice et, idéalement, celui qui fait le plus grand sacrifice. Le leadership est vraiment mis à l’épreuve dans les moments difficiles, et il est important pour les dirigeants de relever le défi.

Le capital est l’oxygène nécessaire à la survie

Plus que jamais, la conservation efficace du capital fait littéralement la différence entre la vie professionnelle ou la mort, car le capital est rare à tout prix. La gestion prudente et décisive des entrées de trésorerie par rapport aux sorties, en particulier les sorties qui sont sous son contrôle, est essentielle. Cela comprend la protection vigilante des liquidités au bilan par tous les moyens nécessaires, tels que la réduction ou le report des coûts, et la réduction, le report ou le règlement des passifs.

Bien sûr, s’il existe d’autres moyens de générer des liquidités comme lever des capitaux, y compris auprès d’investisseurs existants, de NBFC ou de banques, et vendre des actifs non essentiels, ils devraient être explorés; cependant, dans la plupart des cas, ce sont des options irréalistes pendant cette période.

En outre, il est essentiel d’être prudent, non optimiste et de supposer qu’il existe une grande marge d’erreur dans les besoins de trésorerie prévus, car de nouveaux chocs pour l’entreprise sont non seulement possibles mais probables. Un pourcentage significatif d’entreprises, y compris celles de haute qualité construites sur plusieurs années, sont susceptibles de périr sur la seule base de ce dernier point, de sorte que le conservatisme financier ne peut pas être suffisamment souligné.

Réévaluer la stratégie et le plan, pas la vision

Les stratégies et les plans d’affaires sont une carte du succès et sont basés sur des facteurs clés tels que l’environnement dans lequel la startup opère, le paysage concurrentiel, les enseignements des stratégies utilisées par d’autres entreprises, les capacités, les ressources, etc., dont beaucoup ont soudainement changé ou changent. En conséquence, il est important de réévaluer la stratégie et le plan à ce stade et de modifier le plan directeur de la start-up si nécessaire.

Dans le même temps, cependant, il faut garder à l’esprit la vision et les fondements de l’entreprise qui a été construite au fil des ans et ne pas s’en éloigner ou l’endommager facilement en raison d’opportunités à court terme. Aussi vite qu’une industrie peut avoir changé, c’est aussi vite qu’elle peut revenir en arrière ou évoluer dans une direction différente.

Transformer la crise en opportunité

Les startups devraient essayer de transformer cette crise en opportunité dans la mesure du possible. Par exemple, il peut y avoir d’autres entreprises ou actifs stratégiques avec lesquels on ne pouvait pas fusionner ou acquérir auparavant, en raison de leur indisponibilité ou de leur évaluation ou des conditions de transaction, ce qui peut être possible maintenant. La même chose s’applique au capital humain, car il y a eu un changement soudain de la demande et de la rémunération, ce qui en fait peut-être l’une des meilleures périodes de ces derniers temps pour recruter des talents de haute qualité.

En outre, il peut y avoir d’importantes initiatives à long terme, telles que des examens stratégiques des entreprises ou de la vision de l’entreprise, des activités de renforcement des équipes et de la culture ou des initiatives de renforcement de la marque, qui peuvent être menées de manière encore plus efficace maintenant qu’à l’époque classique.

Il peut y avoir des désaccords qui n’ont pas été résolus jusqu’à présent et qui sont plus susceptibles d’être résolus en ces temps où les gens sont dans un état d’esprit d’unité et de compromis. Ce ne sont que quelques exemples des nombreuses possibilités. Pendant ces périodes, il existe de nombreuses façons, grandes et petites, de «transformer les citrons en limonade» que l’on devrait saisir.

Aligner les parties prenantes en continu

Les affaires sont, bien sûr, toujours un sport d’équipe et il est donc essentiel de dialoguer avec vos parties prenantes. À une époque où le niveau d’incertitude est élevé et où le paysage évolue rapidement, les dirigeants doivent changer régulièrement de direction; par conséquent, il exige également que les dirigeants s’engagent en permanence avec les parties prenantes sur ces décisions. Bien que toutes les parties prenantes ne soient pas d’accord avec toutes les décisions, il est important pour elles d’être informées, de comprendre la logique derrière ces décisions et de fournir leurs contributions et leur perspective.

Dans le même temps, ce n’est pas un processus démocratique et souvent conduire à une crise nécessite des décisions commerciales très difficiles avec lesquelles la plupart des membres de l’équipe ne seraient pas d’accord. Tout le monde ne comprend pas la science des données et, de la même manière, tout le monde ne comprend pas la transformation de l’entreprise et c’est pourquoi c’est le rôle du leader de prendre ces décisions.

Mais cela ne devrait pas changer la communication continue qui peut stimuler le moral et améliorer la compréhension, les efforts et l’efficacité de l’équipe dans l’exécution d’un plan d’affaires. Ce type de meilleure compréhension et de soutien des coéquipiers – employés, investisseurs et autres parties prenantes – peut changer la trajectoire d’une entreprise, comme tout sport d’équipe.

Le succès est la survie, pas la popularité

Aucun leader de redressement ou leader en crise ne gagnera probablement un concours de popularité. Le leadership et la responsabilité d’un plus grand groupe de personnes sont souvent romancés à tort et il n’y a rien de glamour ou de facile dans le leadership en ces temps difficiles. Il est essentiel de prendre des décisions qui maximiseront la probabilité de survie, et un leader ayant cette clarté inébranlable est peut-être plus critique que jamais pour la survie d’une startup.

Je crois qu’une génération entière de leaders de startups solides naîtra de cette crise, des leaders avec compassion, clarté dans leurs valeurs, résilience, décision et maturité, ce qui augure très bien pour l’avenir.

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