L’approche lean startup a pris d’assaut le monde de l’entrepreneuriat. Même des entreprises bien établies telles que Dropbox, Slack et General Electric l’ont adoptée comme un moyen de tester et d’affiner rapidement des idées de produits ou d’entreprises. Mais est-ce que le lean startup est tout ce qu’il est censé être?
Dans un récent Article du Strategic Entrepreneurship Journal, nous avons publié la première étude pour tester expérimentalement les composants clés du lean startup. En utilisant les données du programme I-Corps de la National Science Foundation, qui utilise la méthode du lean startup pour aider les scientifiques et les ingénieurs universitaires à commercialiser les technologies qu’ils ont développées, nous avons constaté que l’approche fonctionne en grande partie comme promis: elle incite les équipes à explorer des hypothèses et à converger vers des idées. . De plus, les équipes qui se sont engagées plus intensément dans la méthode ont eu plus de succès opérationnel (c’est-à-dire ont créé une entreprise et employé plus de personnes) au cours des 18 mois suivant le programme du I-Corps.
Mais il y a un hic: l’approche ne fonctionne pas aussi bien pour tout le monde. Alors que les équipes de formation diversifiées – celles dont les membres ont différents types de diplômes (ingénierie, médecine, etc.) – ont adopté sa nature expérimentale et d’apprentissage par la pratique, l’ajout de personnes diplômées en commerce au mélange a eu des effets à la fois positifs et négatifs. Nous avons découvert que les MBA avaient tendance à résister à la méthode au début, probablement parce que leur formation met l’accent sur l’apprentissage par la réflexion. Pourtant, les équipes avec des membres MBA qui ont commencé à utiliser les composants de la méthode (en particulier les entretiens avec les clients) étaient plus susceptibles (par rapport aux équipes sans membres MBA) d’améliorer les idées commerciales des équipes. Cela suggère des avantages inattendus si nous faisons en sorte que les MBA adoptent la méthode en premier lieu. Sur la base de nos recherches, nous avons également élaboré des recommandations fondées sur des données probantes sur la manière dont les innovateurs peuvent surmonter les limites de la méthode et en tirer le meilleur parti.
Tout d’abord, une introduction rapide: l’approche lean a été conçue au début des années 2000. Ses principales caractéristiques consistent à formuler des hypothèses sur différents aspects de l’entreprise et à «sortir du bâtiment» pour sonder chaque hypothèse en interrogeant des clients et consommateurs potentiels et en leur proposant rapidement des prototypes testables. En utilisant cette méthode, les entreprises peuvent éviter de consacrer du temps et de l’énergie à des idées qui ne fonctionneront pas dans le monde réel, et émerger à la place avec un plan d’attaque viable.
Test du Lean Startup
Nous avons effectué nos analyses en utilisant les données des coulisses de 381 participants du I-Corps représentant 152 équipes de 16 cohortes différentes du programme. Cela comprenait des données biographiques et démographiques, telles que les antécédents scolaires des membres de l’équipe. Nous avons également suivi les hypothèses, les entretiens et les décisions concernant les idées commerciales que chacune des équipes a prises chaque semaine. De plus, nous avons suivi une cohorte plus en profondeur, en menant des enquêtes hebdomadaires auprès de toutes les équipes. Nous avons également étudié comment les équipes se sont comportées après avoir quitté le programme.
Ces données nous ont permis de mesurer trois dimensions clés de l’approche lean chaque semaine: la formulation d’hypothèses (le nombre de nouvelles hypothèses développées par les équipes sur leur modèle économique), la recherche d’hypothèses (le nombre d’entretiens menés sur ces hypothèses) et la convergence des idées (le nombre d’éléments que les équipes ont soit ajoutés à leur modèle économique parce qu’ils avaient été prouvés, soit supprimés parce qu’ils avaient été réfutés).
Nos données montrent que la méthode de démarrage allégé fait ce qu’elle promet de faire. Nous avons trouvé une corrélation positive entre les entretiens des équipes avec des clients potentiels au cours d’une semaine donnée et leur convergence sur une idée particulière la suivante. En d’autres termes, plus les équipes ont mené des entretiens, plus vite elles ont déterminé si une idée d’entreprise valait la peine d’être poursuivie – ce que les partisans de l’approche supposent mais qui n’a pas été prouvé empiriquement jusqu’à présent. En termes simples, il est avantageux de quitter le bâtiment et de demander aux clients ce qu’ils pensent de votre idée.
De plus, parler aux clients a semblé créer une boucle de rétroaction utile: lors des entretiens, les équipes ont eu de toutes nouvelles idées qui sont devenues de nouvelles hypothèses. Cela peut surprendre les innovateurs à qui on dit depuis longtemps que les clients ne proposent jamais de nouvelles idées. Il s’avère qu’ils peuvent le faire et le font.
Une critique courante du lean startup est que la boucle de rétroaction ne s’arrête jamais. En tant qu’innovateur, vous risquez d’épuiser votre temps et vos ressources pour tester des hypothèses plutôt que pour créer une entreprise. Nos données ne soutiennent pas cette critique: nous avons trouvé une corrélation négative entre la convergence des idées des équipes une semaine et la formulation des hypothèses la semaine suivante. En d’autres termes, il existe un mécanisme d’arrêt naturel intégré à la méthode: les équipes ont progressivement réglé leurs questions ouvertes sur leurs idées commerciales.
Pourquoi le maquillage d’équipe est important
Mais tous ces effets utiles en aval du lean startup reposent sur le fait d’amener les équipes à proposer et à sonder des hypothèses en premier lieu. Ici, nous avons vu les destins d’équipes avec des formations différentes divergent le plus fortement. Les équipes comptant au moins un membre titulaire d’un MBA ont eu des difficultés par rapport aux autres et, par conséquent, ont formulé moins d’hypothèses et ont convergé plus lentement vers des idées commerciales.
Pourquoi les équipes MBA ont-elles tendance à avoir des difficultés? Bien que notre étude n’ait pas enquêté directement sur les causes des luttes des MBA, nos données d’entretien suggèrent des raisons possibles. Le programme traditionnel des écoles de commerce met l’accent sur l’apprentissage par la réflexion – par exemple, l’analyse d’études de cas – plutôt que sur l’apprentissage par la pratique; par conséquent, les équipes MBA peuvent penser qu’en réfléchissant à un modèle d’affaires, elles l’ont déjà validé, aucune hypothèse n’est donc requise. Nous soupçonnons également que les MBA peuvent se sentir réticents à émettre des hypothèses et à sonder parce qu’ils se considèrent comme des experts en affaires qui en savent plus que les clients.
Mais ce n’est pas une mauvaise nouvelle pour les MBA: il est intéressant de noter que, s’ils se sont engagés dans le processus de démarrage allégé, leurs équipes en ont bénéficié. En fait, les sondages effectués par de telles équipes étaient plus susceptibles de déboucher sur de nouvelles idées et une convergence d’idées commerciales que les sondages effectués par des équipes sans membre de MBA, ce qui suggère que les MBA sont particulièrement bons pour interpréter les résultats des entretiens avec les clients. Les équipes MBA étaient également plus susceptibles d’apporter des changements majeurs aux modèles commerciaux en réponse à des sondages. En d’autres termes, alors que les MBA peuvent avoir du mal à adopter le lean startup au début, ils peuvent en apprendre beaucoup.
Comment tirer le meilleur parti du Lean Startup
Alors qu’est-ce que tout cela signifie pour les innovateurs en herbe qui envisagent l’approche Lean? Voici trois façons d’en tirer le meilleur parti:
Quand il s’agit de développer des hypothèses, concentrez-vous sur la qualité, pas sur la quantité. L’un de nos résultats les plus surprenants est que les équipes qui ont développé de nombreuses hypothèses avaient tendance à en étudier moins. (Les équipes de formation diversifiées étaient l’exception à ce modèle.) Bien que nos données n’aient pas révélé directement pourquoi, nous pensons que c’est parce qu’il est beaucoup plus facile de sonder quelques hypothèses claires et réfléchies que beaucoup d’hypothèses vagues et bâclées. Pour profiter de tous les avantages du sondage, les équipes lean devraient se concentrer sur le développement d’un plus petit nombre d’hypothèses qu’elles veulent vraiment tester.
Si vous êtes un MBA, préparez-vous à manger une tarte humble. Les MBA et les startups lean ne sont pas forcément une solution naturelle. Mais les MBA peuvent trouver un grand succès avec cette approche. Donc, si vous êtes un ancien d’une école de commerce, préparez-vous d’abord à un certain inconfort – mais sachez que vos compétences vous donneront un coup de pouce lorsque viendra le temps d’analyser les résultats de votre enquête.
Embrasser la diversité. Nous avons été frappés par le succès inhabituel d’équipes diversifiées sur le plan éducatif. Les équipes homogènes (par exemple, celles composées uniquement d’ingénieurs ou uniquement de MBA) peuvent être trop optimistes quant à leurs idées initiales et moins disposées à les approfondir. C’est probablement parce qu’un groupe de personnes ayant des antécédents similaires peut être enclin à la pensée de groupe. Mais les équipes de formation diversifiées n’ont pas ce problème. Grâce aux antécédents variés des membres, ils sont moins sensibles à la pensée de groupe et ont moins d’attachement aux croyances initiales, ce qui les rend probablement particulièrement disposés à embrasser la nature expérimentale de la méthode et à sonder leurs idées. Alors que nos données étaient principalement axées sur la diversité éducative, nous pensons que d’autres types de diversité produiraient des effets tout aussi positifs pour briser le consensus et encourageraient les équipes à remettre en question ce qu’elles pensent savoir.
Donc, si vos équipes d’innovation sont principalement composées de personnes ayant des antécédents similaires, vous devez les élargir. Et si vous avez un MBA dans votre équipe, sachez qu’il faudra peut-être un peu de conviction pour les amener à développer et à sonder des hypothèses – mais que vous en bénéficierez tous à la fin.