Que se passe-t-il une fois qu’une startup a démarré avec un ou deux fondateurs ? Deux co-fondateurs au début sont la configuration de démarrage la plus courante dans mon expérience.
Les équipes fondatrices de deux personnes luttent cependant avec une dynamique commune – l’incapacité d’ajouter une troisième personne senior à l’équipe au bon moment.
Les équipes fondatrices de deux personnes présentent plusieurs avantages : une prise de décision rapide, avoir une personne de confiance avec qui discuter des problèmes épineux, un partenaire avec qui partager les sensations fortes et les débordements du voyage, tout en ayant suffisamment d’équité entre les fondateurs.
Au fur et à mesure que la startup évolue, et surtout une fois qu’elle commence à obtenir la validation du client – communément appelée adéquation au marché des produits – le rythme d’exécution s’accélère. Tout d’un coup le la startup a maintenant besoin d’efforts concentrés sur l’ingénierie, le marketing, le BD (pour les entreprises SaaS), la finance et les produits. Et deux personnes à la barre du navire ne suffisent plus.
Image de représentation
Dans les startups typiques axées sur la technologie, les fonctions d’ingénierie et commerciales (BD/ventes) sont bien couvertes. Il est impératif au début que l’un des fondateurs soit également le responsable du produit, mais à quel moment cela devient-il autodestructeur ? Les domaines qui ont tendance à être négligés sont généralement ceux qui sont nécessaires pour générer de la traction après la validation initiale : la gestion des produits et le marketing. Au fur et à mesure que l’entreprise grandit, le rôle d’un champion produit définissant les priorités ou d’un responsable marketing pilotant l’acquisition en ligne devient essentiel.
C’est le moment d’ajouter une troisième personne à l’équipe senior.
Cette personne ne doit pas nécessairement être amenée en tant que co-fondateur, mais doit être considérée comme quelqu’un qui a une voix égale à la table de prise de décision de l’entreprise.
Le défi est que le moment où les fondateurs doivent commencer à penser à ajouter une telle personne est exactement le moment où une multitude de choses réclament l’attention – des pilotes en cours chez les clients, des expériences marketing, des considérations de plate-forme d’ingénierie et plus encore. Le recrutement finit par passer au second plan.
L’urgence de l’exécution tactique l’emporte sur l’activité de recrutement stratégique.
C’est exactement le problème. L’identification et le recrutement du chef de produit ou du responsable marketing est généralement une activité en soi de deux à trois mois. Et ne pas avoir la bonne personne à bord assez tôt devient un double coup dur. Désormais, encore plus d’activités nécessitent une attention immédiate de la part des fondateurs et le recrutement est encore plus avancé pour être réexaminé à une date ultérieure.
La lutte est pour la ressource la plus précieuse de l’entreprise – l’opinion des fondateurs.
Plus le recrutement est reporté, plus la pression sur le temps des fondateurs est grande et moins ils ont de temps pour prendre du recul et se concentrer sur quelque chose qui n’aura de retour que dans trois mois. Faire des ajouts d’équipes de niveau intermédiaire et junior n’est pas aussi difficile mais qu’est-ce qui rend les choses difficiles dans les embauches de seniors? Quelques raisons :
1. Les embauches seniors sont difficiles à trouver. Le bassin de candidats est tout simplement plus petit et destiné aux startups, et les cabinets de recrutement externes ne donnent généralement pas de résultats.
2. Les enjeux sont plus importants. Faire une mauvaise embauche à un niveau supérieur peut faire reculer considérablement l’entreprise. Le processus est donc beaucoup plus long et plus rigoureux que pour les autres embauches, car il implique de vérifier l’adéquation culturelle ainsi que de nombreuses vérifications de références. (voir l’article d’Amit Somani à ce sujet ici).
3. Les fondateurs sont habitués à travailler comme une machine bien huilée prenant des décisions entre eux et sont mal à l’aise d’ajouter un autre rouage dans la roue.
4. Les embauchés seniors qui ne sont pas des fondateurs demanderont généralement une rémunération en espèces plus élevée que les fondateurs ont l’habitude de voir dans l’entreprise. C’est raisonnable puisque la part des capitaux propres est beaucoup plus petite que celle des fondateurs. Mais le choc des autocollants rend souvent plus difficile la poursuite des fondateurs.
Par conséquent, les fondateurs sont incapables d’appuyer sur la gâchette même lorsque le bon candidat se présente.
Alors, que pouvez-vous faire pour résoudre ces problèmes ? Tout d’abord,
Puisque l’ajout de cette personne changera sûrement la dynamique de prise de décision – faites une auto-évaluation réaliste. Votre culture est-elle prête à accepter un nouvel élément et à fonctionner efficacement ?
Si vous vous sentez à l’aise avec cela, considérez ce qui suit :
1. Discutez à l’avance de trois à six mois sur la future organisation lors de vos réunions hebdomadaires entre les fondateurs. Qui ajouteriez-vous à l’équipe ? Quel est le profil d’une telle personne et où peut-on la trouver ?
2. Budget 30% du temps de l’un des fondateurs pour le recrutement. Bien qu’il ne soit peut-être pas pratique de passer ce temps chaque semaine, dans l’ensemble, il est peu probable que rien de moins ne donne les résultats souhaités.
3. Obtenez une base de référence réaliste sur le taux de rémunération du marché. Il est facile de s’ancrer dans les échelles salariales de démarrage précoce auxquelles les premiers employés entrent (bien qu’ils aient une rémunération en actions plus élevée).
4. Surveillez les progrès avec diligence chaque semaine. Fixez une date cible pour la personne qui embarque. Il n’est pas rare de rater des objectifs de recrutement de plusieurs mois voire un an. Avoir une date cible vous aide à évaluer si vous prenez du retard dans vos efforts. Utilisez tous les canaux – vos propres contacts, les canaux de recrutement tels que LinkedIn ou les agences, les réseaux sociaux – pour faire passer le mot. Les meilleurs talents ne sont pas à la recherche d’un emploi, ils doivent y être recrutés.
Il est difficile de s’adapter au marché des produits. Mais une fois que vous avez atteint cet objectif, manquer des talents critiques peut être un obstacle majeur vers la réalisation de votre rêve de créer une entreprise à succès. Ajouter le bon membre à votre équipe – en tant que co-fondateur ou autre – peut rapporter de riches dividendes.
Si vous êtes un fondateur qui a navigué avec succès dans les ajouts à l’équipe senior, veuillez partager vos commentaires.
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