Shripati Acharya de Prime Venture Partners sur le «troisième co-fondateur insaisissable»

Quand une startup prend son envol et commence son voyage – généralement avec un ou deux fondateurs – que se passe-t-il après cela? Les deux fondateurs luttent avec une dynamique commune –l’incapacité d’ajouter une troisième personne âgée à l’équipe au bon moment, dit Shripati Acharya, Associé directeur chez Prime Venture Partners.

Shripati Acharya, associé directeur chez Prime Venture Partners

Les équipes fondatrices de deux personnes présentent plusieurs avantages au départ. De la prise de décision rapide, d’avoir une personne de confiance pour discuter des problèmes épineux avec quelqu’un avec qui partager les émotions fortes du voyage, et en même temps avoir suffisamment d’équité entre les fondateurs.

Cependant, une fois que le démarrage commence à évoluer, en particulier lorsqu’il commence à obtenir la validation du client, également appelé ajustement produit-marché, le rythme d’exécution s’accélère. La startup a maintenant besoin d’ingénierie, de marketing, de développement commercial (pour le SaaS d’entreprise), de finances et de produits ciblés. Il devient maintenant difficile pour deux personnes de tout gérer.

Dans cette semaine Prime Knowledge Series, Shripati discute de la «Troisième co-fondateur insaisissable».

Rôle de définition des priorités

Dans une startup technologique typique, les fonctions d’ingénierie et commerciales sont bien couvertes. Dans les premiers jours, l’un des fondateurs peut également être le responsable du produit. Mais bientôt, cela devient voué à l’échec. Les domaines qui sont négligés sont ceux qui conduire la traction après la validation initiale gestion des produits et commercialisation. La nécessité d’un champion du produit, définir les priorités, ou une tête de marketing conduisant des acquisitions en ligne devient critique à mesure qu’une start-up commence à croître, et c’est à ce moment-là une troisième personne devrait être ajoutée à l’équipe de direction.

Shripati dit: «Cette personne ne doit pas nécessairement être amenée en tant que co-fondateur, mais doit être considérée comme quelqu’un qui a une voix égale à la table de prise de décision dans le démarrage.  »

Chaque fois que les fondateurs réalisent le besoin d’ajouter une autre personne à l’équipe, c’est aussi le moment où tout un ensemble de choses commencent à attirer l’attention, comme pilotes en cours sur les clients, expériences de marketing, et considérations relatives à la plateforme d’ingénierie, entre autres. Dans des moments comme ceux-ci, le recrutement d’une nouvelle personne prend le siège arrière.

«L’urgence des exécutions tactiques l’emporte sur l’activité de recrutement stratégique», explique Shripati, ajoutant: «L’identification et le recrutement du chef de produit ou chef du marketing est généralement une activité de deux à trois mois en soi. Et, ne pas avoir la bonne personne à bord assez tôt devient un double coup dur. »

Image: Shutterstock

Partage d’esprit des fondateurs

Lorsque de nouvelles activités commencent à nécessiter une attention immédiate de la part des fondateurs, le recrutement est encore accéléré. «Le combat est pour la ressource la plus précieuse de la startup – mindshare des fondateurs», Explique Shripati.

Plus le recrutement est reporté, plus la pression sur le temps du fondateur est importante, ainsi que le temps perdu sur quelque chose qui reviendra trois mois plus tard.

Bien que les ajouts aux équipes de niveau intermédiaire et junior ne soient pas aussi difficiles, qu’est-ce qui rend difficile l’embauche d’un senior? Shripati explique:

  • Les embauches seniors sont difficiles à trouver. le le bassin de candidats est beaucoup plus petit, et pour les startups, les entreprises de recrutement externes ne donnent généralement pas les résultats escomptés.
  • le les enjeux sont plus élevés. Faire une mauvaise embauche au niveau senior peut faire reculer la startup de manière considérable. Ainsi, le processus d’embauche d’un employé senior doit impliquer beaucoup de vérification des références.
  • Les deux premiers fondateurs ont l’habitude de travailler ensemble, et l’ajout d’une troisième personne peut devenir inconfortable.
  • Les seniors, qui ne sont pas fondateurs, demandent généralement rémunération en espèces plus élevée. En effet, la part des capitaux propres est beaucoup plus petite que celle des fondateurs.

Ainsi, les fondateurs sont incapables d’appuyer sur la détente, même lorsque le bon candidat se présente.

Regarder vers l’avant

«Puisque l’ajout de cette personne va sûrement changer la dynamique de prise de décision – faites une auto-évaluation réaliste. Votre culture est-elle prête à accepter un nouvel élément et à fonctionner efficacement? » demande Shripati.

Si les fondateurs sont à l’aise, ils devraient considérer les conseils suivants:

  • Avoir un discussion prospective de trois à six mois sur l’avenir de la startup lors des rencontres hebdomadaires entre les fondateurs.
  • Consacrer 30 pour cent du temps d’un des fondateurs pour le processus de recrutement. « Bien qu’il ne soit pas pratique de passer ce temps chaque semaine, dans l’ensemble, rien de moins ne donnera probablement les résultats souhaités », ajoute Shripati.
  • Obtenir un base de référence réaliste sur le taux du marché pour l’indemnisation. Shripati dit qu’il est facile de s’ancrer dans les échelles salariales de démarrage précoce du bootstrap auxquelles les premiers employés entrent.
  • De plus, les fondateurs devraient suivre les progrès avec diligence chaque semaine. Ils devraient fixer une date cible pour la personne qui monte à bord. Il n’est pas rare de manquer des cibles de recrutement d’un an. Ainsi, avoir une date cible aide les fondateurs à se référencer s’ils sont en retard sur leurs efforts.

« Utiliser tous les canaux – vos contacts, les canaux de recrutement tels que LinkedIn, ou les agences, les médias sociaux – pour faire passer le mot. Les meilleurs talents ne recherchent pas un emploi, ils doivent être recrutés dans un», Explique Shripati.

Bien qu’il puisse être difficile de s’adapter au marché des produits, une fois cela réalisé, le manque de talents critiques peut être un obstacle majeur à la création d’une startup à succès.

«L’ajout du bon membre à votre équipe – en tant que co-fondateur ou autre – peut rapporter de riches dividendes», ajoute Shripati.

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