Ce fut une année difficile pour les entreprises. Des attaques de ransomware et des pannes de courant aux temps d’arrêt du cloud et aux interruptions de la chaîne d’approvisionnement, il n’a jamais été aussi important de communiquer aux clients et aux parties prenantes ce qui ne va pas et pourquoi. Pourtant, avec des données partielles et des informations erronées se propageant souvent plus rapidement que le mot officiel, il n’a jamais été aussi plus difficile de fournir des messages précis et opportuns.
Compte tenu de la complexité de cet environnement, je souhaitais réunir un groupe de spécialistes pour discuter de ce que l’avenir des communications de crise réserve aux startups, aux entreprises technologiques et aux entreprises en général. Nous avons eu un excellent groupe de trois personnes pour discuter de la façon de créer des organisations résilientes, de gérer la décentralisation en cours dans la technologie aujourd’hui et de donner la priorité à la gestion de crise par rapport aux tâches banales chaque jour.
Nous avons rejoint :
- L’amiral Thad Allen, qui, en tant que commandant des garde-côtes et au cours de sa carrière, a été commandant de la côte atlantique pendant le 11 septembre et a dirigé les interventions fédérales lors de l’ouragan Katrina, de la marée noire de Deepwater Horizon et du tremblement de terre en Haïti en 2010.
- Ana Visneski, qui a travaillé avec Allen sur la création de la première présence numérique de la Garde côtière en tant qu’officier et chef des médias, est maintenant directrice principale des communications et de la communauté chez H20.ai et était auparavant directrice mondiale des communications en cas de catastrophe pour Amazon Web Services.
- John Visneski est le responsable de la sécurité de l’information (CISO) chez Accolade et était auparavant directeur de la sécurité de l’information chez The Pokémon Company. Il a servi 10 ans dans l’US Air Force, où il a été chef des communications exécutives, et oui, c’est le frère d’Ana.
Cette discussion a été modifiée et condensée pour plus de clarté
Préparer une organisation à une catastrophe
Danny Crichton : Vous travaillez tous dans le domaine des communications en cas de catastrophe, dans certains cas depuis des décennies. Quelles sont les leçons de haut niveau que vous avez apprises sur le terrain ?
Amiral Thad Allen : De bonnes communications et de bonnes personnes en communication ne peuvent pas sauver une organisation dysfonctionnelle. Vous ne pouvez pas faire grand-chose avec ce que vous avez. Je veux dire cela à titre indicatif parce que j’ai vu beaucoup de gens essayer de communiquer pour sortir d’un problème.
La grande différence entre Katrina en 2005 et la marée noire de Deepwater Horizon en 2010 était que Katrina était avant Twitter et Facebook et Deepwater était après. Autrefois, vous sortiez et faisiez votre travail. Il pourrait y avoir un rapport après action, mais cela a été fait à peu près au sein de votre structure organisationnelle.
Je vais vraiment sortir avec moi-même. Nous avons envoyé des forces en Somalie [around 1993]. C’était la première fois dans l’histoire que CNN regardait les gens arriver à terre depuis les véhicules amphibies et je savais que la vie avait radicalement changé. Il n’y a pas d’opération qui a lieu de nos jours où le public ne fait pas partie de l’opération, une partie de l’environnement, une partie des résultats qui sont générés. Si vous ne vous en rendez pas compte, vous échouerez tout de suite. Quiconque possède un téléphone portable entre dans votre monde du travail.
Alors la question est, comment pensez-vous à cela? Cela a entraîné un important mouvement Black Lives Matter avec George Floyd et quelqu’un se trouvait là avec un téléphone portable, et si cela ne s’était pas produit, cette situation ne se serait probablement pas déroulée comme elle l’a fait. La question est donc que devons-nous faire de cette boucle?
John Visneski : De manière générale, vos hiérarchies organisationnelles ne sont pas conçues pour être optimisées en cas de crise. Ils sont conçus pour créer un consensus. Ils sont conçus pour comprendre les budgets. Ils sont conçus pour une planification à long terme. C’est la même chose dans l’armée et c’est encore pire dans le secteur privé. Et donc il n’y a pas de concept de leadership situationnel. Il n’y a aucune idée de qui est réellement responsable pendant une crise particulière.
Lors d’attaques récentes, les personnes qui étaient à ma place n’ont pas assez bien expliqué les aspects techniques de ce qui se passait de manière à ce que leur organisation puisse les canaliser en quelque chose qui pourrait ensuite être traduit au public. .
Ana Visneski : C’est en fait ce qu’on appelle la théorie de l’excellence dans les communications de crise, c’est-à-dire que vous devez avoir cette transparence et ce système bien organisé avant que quelque chose ne tourne mal. Et presque tout le monde ne le fait pas.
Un bon exemple est en 2017, lorsque S3 a rompu pour AWS, c’est ainsi que j’ai fini par faire des communications de crise pour eux. J’ai regardé autour de moi et j’ai dit : « Eh bien, pourquoi n’utilisons-nous pas notre plan de communication de crise ? » Et mon patron a dit : « Notre quoi ? » Et j’ai donc fini par créer le protocole d’événement critique et je l’ai construit sur la base du système de commandement des incidents (ICS) utilisé par les agences fédérales lors d’une catastrophe. Et essentiellement, c’était un gros bouton rouge qui disait « Stop ! Tout le monde passe un appel, déterminez qui est chargé de répondre » qui unifie tout le monde.
Amiral Thad Allen : Je vais vous donner un antidote classique parce que j’ai beaucoup écrit à ce sujet. Quand j’allais à la Sloan School du MIT, en décembre 88, nous sommes allés à New York et avons rendu visite à un groupe de PDG, et un des jours nous avons traversé la rivière pour voir le PDG d’Exxon, un gars nommé [Lawrence G. Rawl]. Au cours de la discussion, j’ai demandé : « Bhopal a été le plus grand accident industriel de l’histoire du monde aujourd’hui. En tant que PDG d’une grande entreprise, avez-vous pensé à ce qui se passerait si vous aviez une situation similaire à celle de Bhopal ? » Il a passé 20 minutes à revoir leur plan de communication extrêmement bien pensé et quatre mois plus tard, l’Exxon Valdez a couru sous terre et ils ont en fait tout échoué.
Un avion Lockheed C-130 pulvérise un dispersant sur la marée noire de l’Exxon Valdez dans le détroit du Prince William, en Alaska, aux États-Unis. Crédits image : Natalie Fobes via Getty Images.
John Visneski : Votre plan que vous écrivez sur papier n’est bon que dans la mesure où vous le pratiquez. Droite? L’une des choses pour lesquelles les militaires sont généralement assez bons est de s’entraîner avant de jouer. Faire des exercices de simulation, faire des exercices sur table, avoir une équipe rouge qui vous lance des choses auxquelles vous ne vous attendiez peut-être pas.
Amiral Thad Allen : Oui. J’ai traité avec quelques grandes entreprises qui ont eu de très gros problèmes. Le paramètre par défaut, si vous n’y avez pas pensé à l’avance, est de consulter un expert en la matière et de le tenir responsable de ce que l’organisation doit faire. Ce n’est pas la façon de procéder. Vous avez besoin d’une personne désignée pour créer une unité d’effort. Cela doit impliquer la suite C, et cela doit impliquer non seulement vos clients et vos parties prenantes, mais aussi votre chaîne d’approvisionnement.
Ana Visneski : Nous continuons à parler de formation, mais il est essentiel d’avoir un plan en premier lieu. Certaines de ces grandes entreprises sont tellement cloisonnées que lorsque quelque chose comme cela se produit, tout le monde essaie de faire ce qu’il faut et se heurte les uns aux autres. Si vous n’avez pas de redondances intégrées et de sauvegardes pour vos sauvegardes, vous allez vous effondrer.
Vous avez un plan pour ce qui se passerait si votre principal porte-parole était l’incident ? Ou que se passe-t-il s’il y a un tremblement de terre et que, tout à coup, vous n’avez plus votre C-suite pour parler ? Et John peut en parler beaucoup, mais le dernier kilomètre est un autre problème avec les communications de crise. Si c’est un grand désastre, vous devez planifier autour de votre technologie, comment allez-vous récupérer les informations du terrain jusqu’à où vous pouvez réellement les diffuser aux gens ?
Amiral Thad Allen : Quand j’ai été appelé pour aller à Katrina, j’étais en route pour l’aéroport et la dernière chose que j’ai faite a été d’envoyer mon fils chez Best Buy pour me procurer un ordinateur de poche et un récepteur SiriusXM, alors j’ai pourrait avoir conscience de ce qui était fait. En ce qui concerne les communications, une chose comme celle-là était la chose la plus intelligente que j’ai faite.
Thad Allen (au centre) au lendemain de la catastrophe de l’ouragan Katrina, en septembre 2005. Crédits image : Justin Sullivan
John Visneski : L’un des plus grands défis est que tout cela nécessite des ressources, n’est-ce pas ? Votre entreprise doit réellement consacrer des ressources à cette planification préalable. Pouvoir construire l’infrastructure, pouvoir avoir des centres de données et des emplacements remplaçables à chaud et des choses comme ça. Et parfois, qu’il s’agisse de votre conseil d’administration, de votre directeur financier ou de celui qui tient les cordons de la bourse de votre organisation, il est vraiment difficile de justifier le retour sur investissement que beaucoup de gens considèrent comme une sorte de fonds pour les jours de pluie.
Il incombe donc à la direction de l’organisation, en particulier à la direction qui sera impliquée dans une sorte d’intervention en cas de catastrophe, d’anticiper ces conversations et de comprendre comment l’intervention en cas de catastrophe peut faire des choses pour protéger les revenus.
Ana Visneski : À cause de la pandémie, nous avons eu presque deux ans de merde à frapper le ventilateur. Nous voyons donc beaucoup plus de dirigeants de la suite C dire : « Nous devons savoir comment nous préparer à ce qui se passera ensuite. »
Communiquer dans un monde décentralisé et plat
Danny Crichton : Si vous pensez aux 20 dernières années, en particulier dans le secteur privé, nous sommes passés d’un modèle de bâtiments de siège, de grandes structures de direction réunies en un seul endroit, souvent un modèle assez hiérarchisé de fonctionnement d’une entreprise, etc. Aujourd’hui , on assiste à une décentralisation, et une sorte d’horizontalité dans beaucoup d’entreprises. Comment cette nouvelle culture affecte-t-elle les communications en cas de catastrophe ?
Ana Visneski : Eh bien, maintenant qu’il y a cette décentralisation, il est incroyablement difficile de brouiller tout le monde et de mettre tout le monde sur la même longueur d’onde. Et vous devez penser à ce qui se passe si Slack tombe en panne. Cela revient aux licenciements – vous devez avoir plusieurs façons de contacter vos gens.
Dans ce sens, je ne suis pas un fan des entreprises qui disent : « Vous ne pouvez pas publier sur les réseaux sociaux ou vous ne devriez pas faire ceci ou cela. » Car tout cela sème la méfiance. Au lieu de cela, je suis un grand fan de la formation de vos employés à bien faire les choses. Bien sûr, vous devez avoir une politique d’entreprise selon laquelle si quelqu’un pendant une crise publie des informations sécurisées ou des mensonges, ou est simplement un imbécile raciste, il y a évidemment des conséquences, mais former votre personnel à utiliser correctement l’outil contribue à la transparence.
Amiral Thad Allen : Ma devise lorsque j’étais commandant était que la transparence de l’information engendre un comportement d’autocorrection. Si vous diffusez suffisamment d’informations et que tout le monde les détient, l’intention de l’organisation s’intègre dans la façon dont les gens voient l’environnement dans lequel ils se trouvent. Ils comprendront ce qui se passe et vous n’aurez pas à leur donner l’ordre direct de faire les bonne chose. Ils comprendront ça. Et je pense que c’est vraiment important.
Dans l’armée, nous avons ce qu’on appelle une « image opérationnelle commune », et c’est essentiellement un affichage où tout le monde est présent, ce qu’ils font à un moment donné. Ce n’est pas une commande. Ce n’est pas hiérarchique. Au lieu de cela, il fournit un contexte et fournit une fenêtre sur ce que vous faites.
Je pense donc qu’il y a une différence entre créer une image opérationnelle commune et ce qui constitue réellement l’autorité. Si vous pouvez les séparer, plus vous mettez dans le premier, moins vous aurez à faire de ce dernier.
John Visneski : Je suis basé à Seattle. Nous avons un bureau à Philadelphie, un bureau à Houston, un bureau à San Francisco et un bureau à Prague. Il y a des gens dans tous ces bureaux qui sont essentiels pour notre entreprise. L’avantage que nous avons est l’avantage que beaucoup d’organisations technologiques tiennent pour acquis, à savoir que nous étions déjà en train de traverser une transformation numérique, ou nous étions déjà à l’envers de la transformation numérique. Focus cloud, Software as a Service, Slack, e-mail, Signal sur mon téléphone, un million de façons différentes pour moi de communiquer avec mon équipe, de communiquer avec la direction et des choses comme ça.
Ce que nous tenons pour acquis, c’est qu’il y a beaucoup d’organisations aux États-Unis et dans le monde qui n’ont pas traversé cette transformation numérique. N’en déplaise aux militaires, mais quand j’étais au Pentagone, si le courrier électronique tombait en panne, autant jouer au hockey dans les couloirs parce qu’aucun travail n’allait être fait.
Amiral Thad Allen : Vous pouvez également ajouter la perte du GPS.
John Visneski : Exactement. Donc, beaucoup d’organisations ont dû se réconcilier avec la façon dont elles communiquent lorsqu’elles sont distribuées comme ça ? La réponse n’est pas universelle. Cela peut être différent pour un Accolade, différent d’un Facebook, différent d’un Twitter, différent d’une Bank of America ou d’une Bank of New York Mellon. Juste en fonction de ce à quoi ressemblait leur architecture avant la pandémie, de ce à quoi leur architecture ressemble maintenant et du type d’investissements qu’ils ont fait pour se préparer à l’avenir, si quelque chose devait se reproduire.
Ana Visneski : J’étais sur un Twitter Space récemment, et je disais qu’aux États-Unis, en particulier ceux d’entre nous qui sont dans l’industrie technologique, nous avons tendance à tenir tout cela pour acquis. Il y a toutes ces hypothèses qui sont faites. En réalité, non seulement vous devez faire face au dernier kilomètre en cas de catastrophe, mais vous devez également faire face au fait que tout le monde n’a pas un de ces super ordinateurs dans sa poche partout dans le monde.
Des résidents passent devant une tour de réseau cellulaire détruite à Polangui, dans la province d’Albay, le 26 décembre 2016.Crédits image : CHARISM SAYAT/AFP via Getty Images
On parle d’arrogance technologique, mais les gens oublient la radio. Les gens oublient qu’il y a ces anciennes technologies qui, en cas de catastrophe, sont toujours là où vous allez. John se moque de moi tout le temps, parce que j’essaie la nouvelle chose à chaque fois qu’elle sort, mais vous ne pouvez pas oublier les trucs qui fonctionnent comme la radio le matin.
La crise des crises et comment gérer l’infinité des catastrophes aujourd’hui
Danny Crichton : Le prochain sujet que je veux aborder est l’éventail et la diversité des crises qui frappent les organisations aujourd’hui. L’amiral avait évoqué Exxon et 89. D’accord, vous êtes une compagnie pétrolière, vous avez un déversement de pétrole – je ne dirais pas que c’est prévisible, mais vous pouvez certainement créer un plan. Vous pouvez dire : « Voici comment nous devons communiquer. Voici comment nous gérons cela.
Mais regardez la gamme de choses que nous avons dû gérer au cours de la dernière année. De la pandémie aux pannes de courant au Texas, en passant par les incendies de forêt en Californie, TSMC fait face à une sécheresse à Taïwan, vous avez des protestations hostiles des employés internes sur le lieu de travail, des protestations externes, des attaques de ransomware, des cambriolages de bitcoins, etc.
En fin de compte, la même boîte à outils fonctionne-t-elle quelle que soit la crise ? Ou est-ce que différents types de crises exigent différents types de réponses ? Et comment sauriez-vous la différence?
Amiral Thad Allen : J’ai enseigné le leadership de crise dans de grandes organisations complexes pendant quatre ans à l’Université George Washington. Dans le dernier cours, j’ai dit à mes élèves d’écrire la pire catastrophe qu’ils puissent imaginer arriver : il faut aller réveiller le président au milieu de la nuit. Ils l’ont tous écrit sur un morceau de papier, l’ont plié et l’ont mis dans une casquette. Je l’ai secoué et j’ai retiré l’un des morceaux.
J’ai dit à la classe : « Écoutez simplement ce que je suis sur le point de dire. Merci de vous être levé et d’être arrivé tôt au bureau du White House Press Corps ce matin. Je veux que vous sachiez que le président a été informé à 4h30 ce matin de ce qui s’est passé. Lui et la Première Dame ont été submergés de chagrin pour la perte de vies et l’impact sur la communauté. Nous avons mis en place un calendrier où nous allons briefer le président toutes les quatre heures et une réunion après le briefing au président. Il y aura un briefing à la presse 30 minutes plus tard. Le cabinet a été avisé. Et j’ai continué encore et encore.
J’ai terminé et j’ai dit : « Qu’en pensez-vous ? » Et James Carville, qui était en visite, a dit : « C’est génial » et il a demandé : « Eh bien, quel était l’événement ? » Et j’ai dit: « Je n’ai jamais ouvert le papier. » Donc, à votre avis, il y a des choses qui ne sont qu’une évidence.
Ana Visneski : J’ai passé l’ICS [Incident Command System] structure et reconstruit essentiellement pour travailler dans le cadre de l’entreprise. Et la raison pour laquelle il est si efficace est qu’il est conçu pour être flexible. Vous avez quelqu’un qui s’occupe de l’ensemble, vous avez quelqu’un qui s’occupe de la communication. Vous avez quelqu’un qui s’occupe de la logistique. Vous avez quelqu’un qui est en charge de la sécurité, et il fléchit vers le haut ou vers le bas. Et donc personne ne peut nécessairement prédire un événement « cygne noir ». Mais vous pouvez créer un système d’intervention de base aussi proche que possible de tous les dangers.
Amiral Thad Allen : Prévoyez la complexité.
Ana Visneski : Oui. Et vous prédisez que ce sera complexe et que rien ne se passe comme prévu. Nous avons fait beaucoup de blagues selon lesquelles rien ne m’avait préparé à un mariage pendant COVID comme avoir été un premier intervenant. Eh bien, mon frère s’est marié aussi l’année dernière. Et j’y ai apporté un peu d’aide avec mon parcours, mais pour mon mariage, rien n’était pareil. Et c’est la même chose lors d’une catastrophe. Katrina est différente de Gustave. Gustaf était différent de Sandy, mais ce sont tous des ouragans à la base.
Amiral Thad Allen : Je viens de passer une heure avec un groupe d’employés du gouvernement plus tôt aujourd’hui sur le même sujet. Ce qui se passe dans une situation « complexe » est que les procédures opérationnelles standard, les théories juridiques, les cadres et la gouvernance existants tombent en panne et ne fonctionnent pas, et ils doivent être remplacés par un autre moyen de le gérer.
ICS vous permet de le faire, et avec la bonne doctrine standard, vous pouvez vous rapprocher d’une solution à 50-60% qui vous permettra d’aller dans la bonne direction pendant que vous comprendrez le reste.
John Visneski : Je dirai au moins du côté technique des choses que ces plans doivent faire abstraction de la technologie presque entièrement. Amenez-le à un niveau où peu importe votre méthode de communication d’un point de vue technologique. Ne présumez pas que les bits et les octets vont circuler comme nous le faisons maintenant. N’assumez pas les tours de téléphonie cellulaire, n’assumez pas le pouvoir, n’assumez aucune de ces sortes de choses, parce que la seconde où vous fondez votre plan sur ces hypothèses est la seconde où la complexité va entrer et vous dire avez tort. Les 40 % qui ne sont pas prévus vont devenir ce qui l’emporte sur les 60 %.
Ana Visneski : Je pense que l’une des choses auxquelles l’industrie technologique se heurte, c’est que nous dépendons tellement de la technologie maintenant que nous ne pouvons pas imaginer ce que nous ferions sans elle. En fin de compte, une bonne communication de crise repose sur de bonnes personnes, et une bonne réponse aux crises et aux catastrophes repose sur les personnes qui la font.
Vous devez donc construire votre plan autour des personnes et de la structure là-bas, puis utiliser la technologie à portée de main pendant l’événement pour augmenter les plans que vous avez déjà pour les personnes. Parce qu’au moment où j’écrirais un plan de crise pour quelque chose. Si j’inclus Twitter et blah, blah, blah, eh bien, un comme John vient de le dire, ça va casser. Ou au moment où nous avons la crise, la technologie a changé et nous utilisons autre chose. Vous devez donc l’écrire du point de vue des gens d’abord et la technologie est l’outil.
Prioriser la gestion de crise aux métriques quotidiennes d’une entreprise
Crédits image : VectorInspiration via Getty Images
Danny Crichton : D’accord, alors évidemment, nous devrions tous passer plus de temps à trouver comment mieux communiquer pendant les crises. Mais tout le monde est occupé et chaque personne essaie d’atteindre la mesure dont elle a besoin pour le trimestre. Comment placer un problème à faible risque mais à fort impact comme la gestion de crise sur la liste des priorités ?
John Visneski : Pour une organisation B2B ou B2C ou vraiment toute personne qui vend un service particulier, vous devez généralement d’abord vous appuyer sur les exigences de conformité. Ainsi, les contrats clients diront, du point de vue de la sécurité, votre avenant sur la sécurité des données, vos avenants sur la confidentialité, et des choses qui vont généralement avoir un langage centré sur un plan de continuité des activités, un plan d’intervention en cas de catastrophe, un plan d’intervention en cas d’incident. , un plan de réponse aux cyberincidents, et les très bons contrats sont ceux qui spécifient en fait que vous le ferez au moins deux fois par an. La première chose sur laquelle s’appuyer est donc ces exigences de conformité, car elles seront en fait directement liées aux revenus.
Ensuite, la sauce secrète et ce à quoi bon nombre d’entre nous dans la communauté cybernétique essaient de s’améliorer, c’est comment passer à l’étape suivante ? Nous savons que la conformité ne signifie pas nécessairement la sécurité. Nous savons que simplement parce que nous avons un plan de continuité des activités écrit et que nous disons que nous l’exerçons, nous présentons un rapport qui dit que nous l’exerçons, ne signifie pas nécessairement que nous allons plus loin pour nous assurer que nous formons nos employés . Le volet éducation est vraiment ce que nous devons préconiser pour obtenir des ressources supplémentaires.
Amiral Thad Allen : Mon argumentation auprès de ces grandes entreprises est que si vous avez une exigence réglementaire, vous avez un plan qui est requis. Pourquoi financeriez-vous cela et ne profiteriez-vous pas de l’occasion pour ajouter juste un peu d’efforts et de ressources supplémentaires pour tirer parti du cycle naturel que vous devez faire de toute façon ?
Ana Visneski : Frappez-les là où se trouve l’argent, car un bon plan de crise peut coûter très cher. Disons que vous dépensez 200 000 $ pour configurer votre système. Si vous regardez ces entreprises, une catastrophe ou une crise pourrait faire chuter votre entreprise. Ou cela pourrait vous coûter des millions et des millions de dollars si vous n’êtes pas préparé. Donc, en fin de compte, le retour sur investissement est énorme.
Et comme je l’ai déjà dit, avec COVID qui vient de se produire, je pense que davantage de dirigeants sont conscients que: « Hé, nous ne sommes pas à l’épreuve des crises simplement parce que nous sommes une société de jeux ou simplement parce que nous sommes quoi que ce soit. » Non, à l’épreuve des crises. Donc, en fin de compte, vous allez économiser de l’argent. Si vous le faites juste en premier lieu, alors vous n’avez qu’à le mettre à jour chaque année, et vous n’avez qu’à faire un peu de formation. Le coût le plus important se situe au début, puis il suffit de le maintenir après cela et de le mettre à jour.
John Visneski : Tout le monde sait que si quelque chose de grave se produit, si vous n’avez pas de plans en place, vous allez perdre une grosse somme d’argent. Mais réfléchissons-y du point de vue du consommateur. De manière générale, votre consommateur moyen est de plus en plus familiarisé avec la confidentialité.
Pour aller de l’avant, il ne suffit pas de dire : « Si nous n’avons pas cela, les choses peuvent vraiment mal tourner. » C’est aussi dire : « Nous pouvons tirer parti de cela si nous le faisons vraiment bien. Et si nous pouvons faire de la publicité auprès de nos clients, qu’il s’agisse d’une autre entreprise ou que ce soit le consommateur, non seulement nous protégeons vos données, mais nous avons également tous ces plans en place afin de réagir à des situations complexes. Vous pouvez en fait l’utiliser comme quelque chose qui vous sépare de vos concurrents proches dans le monde des affaires.
Ana Visneski : En fin de compte, si la confiance n’est pas là dans la technologie et si la confiance n’est pas là que vous faites les bonnes choses, peu importe ce que vous faites en cas de crise. Vous êtes déjà dans la poubelle.