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Il y a une manière typique dont les carrières se déroulent. En général, les commerçants ont tendance à passer d’une entreprise plus grande à une entreprise plus petite. Par conséquent, il est courant que les spécialistes du marketing grandissent dans de grandes entreprises (par exemple, Procter & Gamble, Unilever, Coca-Cola, etc.), puis migrent vers de plus petites entreprises, même vers des startups. Cependant, passer d’un environnement bien doté en ressources et hautement structuré à un environnement qui est probablement moins structuré et doté de ressources a ses défis. Pour mieux comprendre comment gérer la transition de CMO de grande à petite entreprise, je me suis tourné vers Matt Hirst, associé directeur chez West, un studio de capital-risque spécialisé dans la conception, la construction et le lancement de marques.
Kimberly A. Whitler: Vous avez travaillé dans un certain nombre de grandes entreprises, comme Red Bull et Google, et travaillez maintenant avec de plus petites entreprises. Quels sont les plus grands défis auxquels les marketeurs doivent faire face lorsqu’ils migrent des blue chips vers des entreprises plus petites et souvent moins dotées de ressources?
Matt Hirst: L’une des premières choses que de nombreux spécialistes du marketing remarqueront est que l’accès et l’attention qu’ils obtiennent semblent diminuer. Vous n’avez plus la carte de visite avec telle ou telle marque dessus. Pour moi, c’était une expérience de nettoyage cool pour vraiment comprendre ce qu’était «moi» et ma réputation par rapport aux marques pour lesquelles j’ai travaillé auparavant. C’est humiliant de se débarrasser de cette couche – pour moi de manière positive – mais ce n’est pas pour tout le monde.
D’un autre côté, il y a une grande liberté qui vient de se rendre compte que tant de tâches que vous avez dû cocher dans votre vie précédente n’étaient pas essentielles à la mission, mais faisaient simplement partie du travail et de la survie dans le cadre d’une plus grande entreprise.
Un exercice simple consiste à commencer avec une feuille de papier vierge et à dresser une liste de ce qui est vraiment important, puis à sortir et à faire les 3 premières choses. Soyez discipliné. Quiconque a traversé cette transition sait qu’il peut prendre un certain temps pour commencer à voir la forêt depuis les arbres, essentiellement des comportements désapprenant qui font partie de votre monde du travail depuis toujours. Mais tant que vous continuez à exécuter les initiatives les plus importantes, le résultat sera un marketeur meilleur, plus intelligent, plus léger et plus ciblé. Et c’est une bonne chose.
Whitler: C’est un point intéressant. Non seulement vous désapprenez certains comportements, mais vous évaluez également et éventuellement reconstruisez votre propre réputation. Celui qui dépend maintenant presque uniquement de vos entrées et sorties par rapport à l’éclat collectif de la puce bleue à laquelle vous avez été frappé.
Hirst: Exactement. Cette expérience n’est pas pour tout le monde et ça va. Mais pour ceux qui sont excités par l’opportunité de construire et de moudre un peu, l’expérience peut être incroyablement enrichissante.
Whitler: Sachant ce que vous savez maintenant, si vous deviez devenir CMO d’une petite entreprise, peut-être une startup, que feriez-vous pour vous donner les meilleures chances de succès? Quelles étapes permettraient une transition plus réussie du grand au petit?
Hirst: Tout d’abord, je recommande fortement à chaque marketeur de prendre le temps de maîtriser l’environnement de financement et la manière dont les entreprises financent leur croissance. Il est facile pour les spécialistes du marketing d’éviter tout le sujet de l’argent dans une grande entreprise, mais lors d’une start-up, il gouverne tout … piste, brûle … et représente 90% de ce que votre PDG est et devrait penser. C’est pourquoi chez West, nous abordons notre travail avec un état d’esprit d’investisseur, en examinant tout, de votre feuille de route de financement aux embauches clés à venir, afin que nous puissions prendre des décisions éclairées sur la trajectoire de la marque et où il est le plus judicieux de consacrer du temps et des ressources.
Si vous ne vous penchez pas du côté de la finance, en tant que responsable marketing, il y aura toujours un décalage entre vous, la haute direction et le conseil d’administration. Et si vous ne cadrez pas vos activités et vos objectifs dans ce contexte, et peu importe la qualité de vos idées, car elles ne seront pas exploitables.
Deuxièmement, il s’agit de votre capacité à discerner ce dont l’entreprise a réellement besoin et à le faire efficacement. Cela semble évident, mais j’ai vu tant de gens de marques vraiment fantastiques échouer parce qu’ils ont essayé de mettre en œuvre une grande refonte stratégique sans s’impliquer dans le combat au corps à corps quotidien de l’entreprise; ou pire, par défaut à tout ce qui a fait leur succès dans leur dernière entreprise. Malheureusement, cela ne fait qu’empirer avec l’ancienneté. Si vous étiez un excellent gestionnaire dans votre ancienne entreprise, vous devez être honnête avec vous-même si vous avez ou non la capacité de rester un «faiseur». Tout le monde ne le fait pas. Comme je l’ai dit plus tôt, une des raisons pour lesquelles vous allez dans une petite entreprise est de vous mettre au défi d’apprendre et d’apprendre.
Whitler: Ok, donc prenez du recul avant même d’arriver à un nouvel emploi. Quelles sont les bonnes questions à considérer pour un spécialiste du marketing expérimenté afin de s’assurer que les incitations sont alignées?
Hirst: Une grande partie du travail d’un PDG de diriger une startup est la capacité de vendre un rêve qui est en train de se réaliser. Ce n’est pas vrai ou réel actuellement, mais il y a une opportunité à prendre. La première question que vous devez vous poser est: «Est-ce un rêve dont je me soucie?» Détruisez toutes les notions d’évaluation, de battage publicitaire et de sorties potentielles – cela n’a pas d’importance. La chose la plus importante à demander est de savoir si vous voulez ou non consacrer votre temps précieux à ce rêve.
En supposant que la réponse est principalement «oui», la deuxième question est plus sobre et analytique. Essentiellement, « Est-ce que je crois que l’équipe et le produit tels qu’ils sont aujourd’hui ont de l’espoir dans la réalisation de la grande vision et puis-je jouer un rôle déterminant pour y arriver? » Prenez le temps de rassembler les bons points de données pour répondre à cette question. Cette startup a-t-elle le bon soutien? Croyez-vous en la capacité de la fondatrice à exécuter et à faire confiance à son équipe pour obtenir des commentaires, même lorsque les choses sont difficiles? Pouvez-vous obtenir des exemples tangibles de cela de la part des personnes à qui vous parlez? Vous devez regarder au-delà des bureaux sophistiqués et des arguments de vente et déterminer s’ils ont la bonne équipe et la bonne culture pour y arriver.
Whitler: Autre chose qu’un futur CMO de startup devrait attendre ou considérer?
Hirst: Nous pourrions y passer des heures, mais un gros problème pour tout spécialiste du marketing qui envisage de passer à une startup s’adapte à la vitesse de la prise de décision. Les grandes entreprises passent une grande partie de leur temps en mode planification, en utilisant des données et divers intrants pour justifier et légitimer leurs décisions. Ceci, à son tour, informe une certaine cadence dans la prise de décision et avec elle la perception et la tolérance des gens au risque. Les start-ups vous demandent de faire confiance à votre instinct et de demander pardon, pas de permission. Cela peut être assez intimidant pour les spécialistes du marketing plus analytiques ou ceux qui n’ont pas l’habitude de se tromper ou qui s’inquiètent des conséquences d’une mauvaise décision. Cela devient certainement plus facile avec le temps – vous commencez à remarquer et à faire confiance à différents signaux. Pour que les idées fonctionnent, vous êtes beaucoup mieux avec une mentalité de test et d’apprentissage. Soyez audacieux et agissez avec conviction.
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