La récente initiative du prince héritier de Dubaï, Cheikh Hamdan bin Mohammed bin Rashid Al Maktoum, Dubai Next, est une plate-forme gouvernementale pour stimuler l’entrepreneuriat et l’innovation.
L’initiative a la possibilité de faire des Émirats arabes unis un pôle d’innovation.
Une étude de l’IBM Institute a révélé que 90 % des startups échouent dans les cinq premières années suivant leur création. Presque toutes les raisons des échecs sont largement liées à l’innovation et au leadership : modèles commerciaux, planification, connaissances des clients, manque d’idées originales, concentration, agilité, capacité technologique et lacunes en matière de leadership. Près de 80% des investisseurs ont déclaré que les startups manquent de modèles commerciaux uniques, car la majorité d’entre eux copient-collent des modèles réussis d’ailleurs sans connaissances locales uniques.
La plate-forme Dubai Next ne devrait pas souscrire à ce que la plupart des gens pensent des startups – « Steve-Jobs-arrive-on-a-clamshell-and-the-world-is-changed-forever ». Comme le dit Steve Blank, entrepreneur de Valley et doyen du mouvement lean startup, une approche disciplinée comme le processus Discovery Driven Disruption (DDD) peut simplement inverser le taux d’échec de manière spectaculaire – et à des coûts beaucoup plus bas.
Dubai Next peut contribuer à améliorer le taux de réussite de ses cohortes en adoptant cette méthodologie de lean startup. L’idée de base de DDD est que plutôt que de créer un plan coûteux et risqué pour une entreprise incertaine, divisez-le en étapes. À chaque étape, identifiez et testez les hypothèses, idéalement au moindre coût et temps. Cela diminuera les risques des entreprises. Au lieu de craindre l’échec, on peut alors changer la question en « Qu’est-ce que cela vaut pour notre organisation d’apprendre quelque chose ? Quel que soit le résultat, si vous acceptez que la réponse vaudra l’investissement, l’échec n’entre tout simplement pas en ligne de compte.
Le cadre vise à stimuler la croissance en période d’incertitude. En cette ère pandémique perturbatrice, faire face à l’incertitude sera encore plus intimidant pour les startups. Il est facile de geler dans les phares ou de garantir que les effets du ralentissement seront beaucoup plus graves et durables qu’ils ne devraient l’être.
Fondamentalement, il s’agit d’une méthodologie de planification et d’exécution qui aide les startups à rester concentrées sur la protection et l’amélioration des projets en cours tout en garantissant des points d’ancrage dans les domaines de croissance futurs, le tout à faible coût et avec peu de risques. L’idée inhérente est que l’on a besoin d’un état d’esprit différent aujourd’hui.
Reconnaître qu’avec des idées commerciales incertaines, on ne peut vraiment pas connaître le résultat a priori. Au lieu de cela, l’objectif est d’apprendre autant que possible pour le moins de frais possible, en étant toujours prêt à réorienter les activités au fur et à mesure que de nouvelles informations se dévoilent. Ici, on investit des ressources plus petites qui sont abordables à perdre pour générer les connaissances nécessaires pour engager plus de ressources. Il commence par spécifier un résultat de performance qui rendrait les efforts de croissance utiles.
Définissez le succès dès le départ, ainsi que les lignes directrices pour la suite après ces objectifs. Par la suite, le reste des outils axés sur la découverte est utilisé pour se rapprocher de plus en plus de cet objectif, en contenant le risque et l’exposition à la baisse jusqu’à ce que l’incertitude soit réduite au point que l’on puisse investir en toute confiance pour capturer la croissance ciblée, ou fermer tôt et à moindre coût. si les choses ne s’arrangent pas.
Au fur et à mesure que le plan se déroule, le ratio hypothèse/connaissance diminue. Lorsqu’elle est élevée, l’incertitude est élevée et il convient de donner la priorité à l’apprentissage, à moindre coût et rapidement, au coût le plus bas possible. À mesure que le ratio diminue, concentrez-vous sur les résultats concrets.
Dubai Next peut enseigner à ses cohortes ce qui suit et diriger le mouvement du lean startup :
1. Cadrez le défi. Aidez à cadrer un défi de croissance au niveau du fondateur et définissez le cadre de croissance pour la startup. Le résultat est un ensemble de lignes directrices pour les types d’initiatives à poursuivre. En conséquence, tout le monde saura clairement quels types d’opportunités sont légitimes et alignées sur l’entreprise.
2. Créez un portefeuille d’opportunités. Analysez la manière dont les ressources sont actuellement allouées à l’entreprise et réfléchissez à la manière dont ces allocations devraient changer, compte tenu du cadre de croissance. Examinez le portefeuille des différents types d’opportunités de croissance. Quelle est la croissance des bénéfices et des flux de trésorerie nécessaire pour provenir de l’activité principale ? Combien d’échelle? Quelle somme sera consacrée aux opportunités à faible coût et à fort potentiel pour les futures plates-formes ? Dans le marché actuel, le portefeuille typique d’initiatives contiendra un mélange de projets à court terme conçus pour améliorer les flux de trésorerie positifs et une faible fuite de trésorerie.3. Gérer des projets stratégiques. Commencez par identifier une « unité commerciale » qui créera l’architecture du modèle commercial. Une unité commerciale est littéralement l’unité de ce que vous vendez – ce que le client paie. Au fur et à mesure que vous progressez dans le plan axé sur la découverte, vous constaterez peut-être que l’unité commerciale avec laquelle vous avez commencé ne fonctionne pas comme vous le souhaitiez et doit donc être corrigée. Vous pouvez également constater qu’atteindre vos objectifs comme vous le pensiez à l’origine est irréaliste. Une refonte sera nécessaire pour définir les métriques de succès, et comparer vos métriques avec celles de concurrents potentiels.4. Connecter les plans aux finances. Gardez le plan cohérent et connecté à la réalité. Construisez un compte de résultat inversé et un bilan inversé. Reliez les décisions prises lors des étapes précédentes et simulez les activités futures, en permettant des spéculations et assurez-vous qu’elles sont réalistes.5. Convertir des hypothèses en connaissances. L’identification, la documentation et le test des hypothèses seront effectués ici. Développez les spécifications des opérations et les listes de contrôle des hypothèses ainsi que la logique financière qui sous-tend le modèle d’affaires. Montrer comment les activités opérationnelles et les hypothèses sont intimement liées. Les meilleures pratiques seront déployées dans la réorientation des projets, car de nombreux fondateurs tentent vainement de mettre en œuvre une idée de plus en plus irréaliste. Ayez un plan de désengagement pour relever le défi de mettre fin aux idées non viables.
Rita McGrath est professeur à la Columbia Business School et fondatrice de Valize. M Muneer est le co-fondateur de l’Institut Médicis