Comment diriger une startup en cas de ralentissement majeur

Nous sommes maintenant dans la quatrième crise financière importante de ma carrière.

Le premier remonte à 1987. Je venais de terminer mes études collégiales, j’ai obtenu mon premier emploi et ouvert un compte Schwab. Ensuite, le marché a chuté de 23% en une journée. Bien que j’ai eu de la chance, je n’avais pas grand-chose à perdre, mais c’était toujours discordant (mais éducatif).

Le deuxième a été le crash technologique de 2000, où j’avais vendu ma première startup, BabyCenter, à eToys, qui a fait faillite parce qu’ils manquaient de capitaux pour financer leurs opérations après le crash. J’ai perdu beaucoup.

Le troisième a été la crise financière mondiale de 2008. La deuxième entreprise que j’ai cofondée, Merced Systems, a dû faire face à la fin de notre exercice avec un grand nombre de personnes à frapper et un pipeline d’acheteurs qui annulaient des projets. Nous avons agi rapidement et de manière décisive, réduit les brûlures pour protéger l’entreprise, nous sommes réunis en équipe, avons traversé la crise et avons continué à développer notre entreprise jusqu’à ce que nous la vendions en 2012.

La correction du marché induite par le COVID d’aujourd’hui est différente des trois autres, mais comme les autres, sa durée et sa profondeur d’impact sont actuellement incertaines. Aucun de nous ne sait comment cela se déroulera. C’est comme ça que les autres fois aussi.

Votre travail en tant que fondateur et leader consiste à unifier votre équipe, à planifier les scénarios possibles et à agir pour protéger votre entreprise, vos employés et vos clients. Si vous êtes une startup, votre entreprise n’a pas traversé de ralentissement économique auparavant (même si vous l’avez fait), c’est donc un moment de leadership. Voici quelques actions que votre équipe de direction devrait prendre rapidement:

1. Faites de la planification de scénarios

Planifiez un éventail de conditions commerciales et discutez ouvertement avec votre conseil d’administration. L’une de vos options devrait être de savoir comment vous pouvez atteindre le seuil de rentabilité sur le capital existant, ou une infusion modeste. Choses à modéliser:

  • Dépenses. Agissez rapidement (maintenant) pour réduire les dépenses discrétionnaires. Il est clair que les voyages et certains programmes de marketing peuvent être suspendus pendant que vous essayez de voir à quel point cela sera profond et long.
  • Prévisions de vente et pipeline. Donnez à tous vos plans une coupe de cheveux de 25% – au moins – et étudiez comment cela se déroule vers les encaissements et les soldes de clôture. Réjouissez-vous si vous vous trompez et que vous battez le plan, mais ne soyez pas rose dans vos hypothèses pour le moment.
  • Niveaux et composition du personnel. Prenez des décisions difficiles pour tout personnel sous-performant ou pour des rôles agréables. Travaillez avec vos dirigeants pour prendre ces décisions en équipe et utilisez une approche équitable que vous pouvez défendre devant votre organisation et expliquer. Vous ferez cela.
  • Coûts immobiliers. Si votre immeuble est temporairement fermé, pensez à demander un allégement de loyer. Si vous avez un espace vide, voyez ce qu’il faudrait pour en sortir. Vous pourriez avoir des pénalités à court terme, mais la flexibilité supplémentaire qu’il vous donne en ne le reportant pas sur votre bilan en vaut la peine.

2. Dette de risque de tirage

Sachez si vous avez une pénalité pour remboursement anticipé ou non, mais cet argent, ainsi que les conditions dans lesquelles vous avez signé, peuvent rapidement disparaître. Les fournisseurs de dette sont d’excellents partenaires et ils ont des clauses restrictives qui leur permettent de modifier les conditions en fonction de «changements défavorables importants» qui peuvent être adoptés pour toutes sortes de raisons. Contactez-les et envisagez de dessiner maintenant. Il vaut mieux avoir la flexibilité et l’argent supplémentaire pour la piste le permet.

3. Clarifier ce qui est couvert par l’assurance

Avez-vous une continuité de couverture commerciale? Quels événements sont couverts? Qu’en est-il du handicap pour les employés? Soyez clair sur ce qui est couvert ou non. Même si vous n’êtes pas couvert contre une pandémie (la plupart d’entre vous ne le seront pas), vous pouvez être éligible à des prêts locaux, d’État et fédéraux en cas de catastrophe. Votre courtier peut être une bonne ressource pour en savoir plus.

4. Prenez soin de vos clients

Soyez communicatif. Être attentif. Pouvez-vous gérer un service modifié pour eux? Pouvez-vous offrir un service gratuitement ou sous différentes économies pendant un certain temps? Si vous n’apportez pas de valeur critique aux clients, sachez qu’il vous sera difficile de leur vendre dès maintenant – et peut-être pendant un certain temps.

5. Ajoutez une nouvelle valeur à vos clients

Trouvez des moyens de vous adapter à la situation actuelle de vos clients. Existe-t-il une nouvelle façon d’utiliser votre produit? Y a-t-il des services que vous pouvez fournir? Essayez de réfléchir et d’écouter ce dont vos clients ont besoin dans une solution temporaire. Vous pouvez être le partenaire dont ils se souviennent de ce chapitre.

6. Expérimentez avec différentes activités en entonnoir

Des grands événements du haut de l’entonnoir aux dîners intimes du milieu de l’entonnoir, vos activités face à face ne voleront pas pendant un certain temps. Tirez parti des options lourdes virtuelles ou numériques (par exemple, webinaires, ABM, prospection Zoom, vidéos dans le domaine de la vente). Mais plus important encore, soyez créatif dans votre rayonnement. Ce sera le moment de se démarquer.

7. Redéfinir le processus de vente en utilisant des outils virtuels et une fermeture plus rapide

Tous les clients gèlent dans l’incertitude, donc même les industries qui, selon vous, ne seront pas affectées ralentiront leurs achats pendant un certain temps. Si vous avez des représentants sur le terrain, normalisez un chemin pour faire avancer les affaires sans réunions en face à face. Si vous avez un verbal, faites-le signer. Concentrer les efforts à court terme sur d’autres domaines qui améliorent la productivité des ventes, comme l’activation des ventes (virtuellement) et l’amélioration des processus de vente.

8. Doublez les choses qui minimisent la friction pour essayer votre produit

Des éléments comme l’intégration en libre-service, des démos gratuites et une approche ascendante du marché sont de bonnes options à essayer. Envisagez d’être plus flexible sur les contrats SaaS (exemple: de mois en mois avec une option d’annulation) comme moyen de continuer à utiliser et évaluer vos produits.

9. Faites moins, mais faites mieux

Réduisez tout ce qui se trouve dans votre feuille de route produit et votre développement commercial, qui n’est pas ciblé sur les six prochains mois de revenus, de clients et de points de preuve du marché. Essayez-vous de faire trop de choses? Devez-vous prioriser mieux ou simplifier? Demandez quelles sont les deux choses les plus importantes à faire au cours des deux prochains trimestres. Ce sont maintenant vos nouvelles mesures incontournables.

Le plus important, soyez courageux, réaliste et dirigez. Soyez transparent et faites plus de réunions à mains nues que par le passé (virtuellement, bien sûr). Être visible. C’est le moment de prendre des décisions difficiles concernant les priorités, les projets, les secteurs d’activité et même le personnel qui ne semblaient peut-être pas valoir la peine d’être discutés auparavant, mais qui devraient certainement l’être maintenant. Les entreprises qui agissent rapidement et font des appels durs sont les mieux placées pour sortir d’un cycle économique difficile dans des positions favorisées et peuvent être les gagnants sur leurs marchés à long terme.

Mark Selcow est General Partner chez Costanoa Ventures, où il a dirigé des investissements dans LivelyHSA, NumberAI, Parallel Domain, Quizlet, Skedulo et Springboard. Auparavant, il a cofondé et a été président de deux sociétés – BabyCenter et Merced Systems.

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