Une stratégie de survie contre les coronavirus pour votre startup

« L’hiver arrive. »

C’est le seul article de blog sur lequel j’espère me tromper complètement.

Le virus Covid-19 étant désormais une pandémie mondiale, si vous dirigez une startup ou une petite entreprise, vous devez vous demander: «Quel est le plan B? Et qu’est-ce qu’il y a dans mon canot de sauvetage? «

Voici quelques réflexions sur le fonctionnement dans l’incertitude.

Impact

L’isolement social et une urgence nationale déclarée ont eu un impact immédiat sur les industries qui regroupent les gens; conférences, salons professionnels, compagnies aériennes / bateaux de croisière et tous types de voyages, l’industrie hôtelière, les événements sportifs, le théâtre et le cinéma, les restaurants et les écoles. Les grandes entreprises demandent aux employés de travailler à domicile. Les grandes chaînes de vente au détail ferment leurs magasins. Bien que l’impact sur les petites entreprises et les travailleurs de la «gig-économie» n’ait pas fait la une des journaux, ce sera pire pour eux. Ils ont moins de réserves de trésorerie et une marge d’erreur plus faible pour gérer les ralentissements soudains. L’effet d’entraînement et de rétroaction de toutes ces fermetures aura un impact majeur sur notre économie, car chaque industrie touchée met les gens au chômage et les travailleurs licenciés n’achètent pas de produits et services.

Ce n’est plus comme d’habitude pour le reste de l’économie. En fait, la fermeture de l’économie pour une pandémie ne s’est jamais produite. Des millions d’emplois pourraient être perdus au cours des prochains mois, car des industries entières sont dévastées, ce qui n’a pas été observé depuis la Grande Dépression de 1929-1939. J’espère que je me trompe beaucoup, mais les impacts sociaux et économiques de ce virus sont susceptibles d’être profonds et changeront notre façon de magasiner, de voyager et de travailler pendant des années.

Si vous dirigez une startup ou une petite entreprise, votre première priorité (après votre famille) est d’assurer la sécurité de vos employés et clients. Mais la question suivante est: «Qu’advient-il de mon entreprise?»

Les questions que chaque PDG de start-up ou de petite entreprise doit se poser sont les suivantes:

Quel est mon taux de combustion et ma piste?
À quoi ressemble mon nouveau modèle d’entreprise?
S’agit-il d’un problème de trois mois, d’un an ou de trois ans?
Que feront mes investisseurs?

Taux de combustion et piste

Pour répondre à la première question, faites le point sur votre taux de combustion brut actuel: combien d’argent dépensez-vous chaque mois? Quelle part va aux dépenses fixes (celles que vous ne pouvez pas changer, comme le loyer)? Et combien va aux dépenses variables (salaires, consultants, commissions, voyages, frais AWS / Azure, fournitures, etc.)?

Ensuite, examinez vos revenus réels chaque mois – pas vos prévisions, mais les revenus réels à venir. Si vous êtes une entreprise en démarrage, ce nombre peut être nul.

Soustrayez votre taux de combustion brut mensuel de vos revenus mensuels pour obtenir votre taux de gravure net. Si vous gagnez plus d’argent que vous n’en dépensez, vous avez un flux de trésorerie positif. Si vous êtes une startup et que vous avez moins de revenus que vos dépenses, ce nombre est négatif et représente le montant d’argent que votre entreprise perd (« brûle ») chaque mois. Jetez maintenant un œil à votre compte bancaire. Voyez combien de mois votre entreprise peut survivre en dépensant ce montant chaque mois. Ceci est votre piste – le temps dont dispose votre entreprise avant de manquer d’argent. Ce calcul fonctionne sur un marché normal…

Malheureusement, ce n’est plus un marché normal.

Toutes vos hypothèses sur les clients, le cycle de vente et, surtout, les revenus, le taux de combustion et la piste ne sont plus vraies.

Si vous êtes une startup, vous avez probablement calculé que votre piste durerait jusqu’à ce que vous augmentiez votre prochain cycle de financement. En supposant qu’il allait y avoir un prochain tour. Ce n’est peut-être plus vrai.

Votre nouveau modèle économique

Étant donné que le monde d’aujourd’hui n’est plus le même qu’il y a un mois, et sera probablement pire dans un mois, si votre modèle commercial est le même qu’au début du mois, vous êtes dans le déni – et peut-être en faillite.

C’est la nature des PDG des startups d’être optimistes, mais vous devez tester rapidement vos hypothèses sur les clients et les revenus. Si vous vendez aux entreprises (un marché B to B), les ventes de vos clients ont-elles baissé? Vos clients ferment-ils pour les prochaines semaines? Mettre à pied des gens? Dans l’affirmative, quelles que soient les prévisions de revenus et les estimations du cycle de vente que vous aviez, elles ne sont plus valides. Si vous vendez directement aux consommateurs (un marché B-to-C), étiez-vous sur un marché multiface (les consommateurs utilisent le produit mais d’autres vous paient pour leurs globes oculaires / données)? Ces hypothèses sur les payeurs sont-elles toujours correctes? Comment le sais-tu?

Quelles sont les nouvelles métriques financières? Créances – maîtrisez-les. Jours d’argent comptant?

Vous devez maintenant déterminer votre taux de combustion réel et votre piste dans ce nouvel environnement.

S’agit-il d’un problème de trois mois, d’un an ou de trois ans?

Ensuite, vous devez prendre une profonde respiration et essayer de mesurer la durée de ce problème. Les fermetures d’entreprises vont-elles être une chute temporaire de l’économie, ou vont-elles entraîner les États-Unis et l’Europe dans une longue récession?

S’il ne s’agit que de trois mois (ce qui semble plus improbable de jour en jour), un gel immédiat des dépenses variables (embauches, marketing, voyages, etc.) s’impose. Mais si les effets vont se répercuter plus longtemps dans l’économie, vous devez commencer à reconfigurer votre entreprise. Vous avez besoin d’une stratégie de canot de sauvetage. C’est une phrase de fantaisie pour déterminer le minimum que votre entreprise doit conserver pour rester en vie.

Un problème d’un an signifie prendre un couteau à votre taux de combustion (licenciements et élimination des avantages et des programmes pour réduire vos dépenses variables), renégocier ce qui semblait auparavant être des dépenses fixes (loyer, paiements de location d’équipement, etc.), et ne mettre que le éléments essentiels à la survie à bord du canot de sauvetage.

Si vous vendiez en ligne ou en personne, vous pourriez avoir un avantage (en supposant que vos clients sont toujours là.) Ou vous changez de stratégie de vente.

Quel que soit votre produit / marché, le mois dernier, ce n’est plus vrai et doit changer pour répondre à la nouvelle norme. Cela ouvre-t-il de nouvelles propositions de valeur et en tue-t-il d’autres? Avez-vous besoin de modifier le produit?

Et si c’est un problème de trois ans? Ensuite, non seulement vous devez abandonner tout ce qui n’est pas essentiel à la survie, mais vous aurez probablement besoin d’un nouveau modèle commercial. À court terme, explorez si une partie de votre modèle d’entreprise peut être orientée autour des nouvelles règles de l’isolement social. Votre produit peut-il être vendu, livré ou fabriqué en ligne? At-il des avantages s’il est livré de cette façon? (Voir les conseils de Sequoia Capital ici.) Sinon, votre produit / service peut-il être positionné comme un canot de sauvetage pour que d’autres puissent surmonter le ralentissement?

En tant que leader, vous devez planifier, communiquer et agir avec compassion.

Révisez vos objectifs de revenus de vente et les échéanciers des produits, créez un nouveau modèle commercial et un nouveau plan d’exploitation, et communiquez-les clairement à vos investisseurs, puis à vos employés. Gardez les gens concentrés sur un plan réalisable qu’ils comprennent clairement. Du point de vue d’avoir vécu les trois derniers accidents, j’ai constaté que la plus grande erreur des PDG n’était pas de réduire les dépenses de façon draconienne assez rapidement. Ils ont éliminé les licenciements et les coupures, conservant les projets favorisés avec une pensée magique que c’était en quelque sorte juste quelque chose qui allait passer. Vous devez agir maintenant.

Si vous êtes dans une grande entreprise envisageant des licenciements, la première option devrait être de réduire les salaires des cadres supérieurs / employés mieux payés pour essayer de garder les personnes qui ont le moins les moyens de perdre leur emploi. (Les bonnes choses viendront aux PDG qui essaient d’abord de sauver tout le monde sur le navire avant de sauter dans le canot de sauvetage.) Si / quand les gens doivent être licenciés, faites-le avec compassion. Offrez une compensation supplémentaire. Si, dans le pire des cas, vous constatez que vous manquez d’argent, ne le réduisez en aucun cas à zéro. Faites ce qu’il faut et ayez suffisamment d’argent pour offrir à chacun au moins deux semaines ou plus de salaire.

Vos investisseurs

L’accès au capital est l’un des éléments clés de la survie. En tant que startup ou petite entreprise, vous devez comprendre que vos investisseurs se demandent également comment cette pandémie affectera leur modèle commercial. La dure et froide vérité est que, dans un accident, les VC exécutent leur propre « Qu’est-ce que j’économise dans le canot de sauvetage? » exercice. Ils trient leurs transactions – s’inquiétant d’abord de la liquidité de leurs transactions en phase avancée, qui ont les valorisations les plus élevées. Ces startups ont généralement des taux de combustion très élevés et leur financement pourrait tomber d’une falaise. Vous et la survie de votre startup peuvent ne plus être leur priorité et vos intérêts ne sont plus alignés. (Les sociétés de capital-risque qui vous disent le contraire sont soit naïves, couchées entre les dents, soit ne servent pas les intérêts de leurs investisseurs.) Dans chaque ralentissement majeur, les évaluations gonflées disparaissent et les quelques sociétés de capital-risque qui écrivent encore de nouveaux chèques trouvent que c’est le marché d’un acheteur. (D’où l’expression «capitalistes vautours».)

Certains investisseurs n’ont vécu dans un marché en plein essor que lorsque les évaluations n’ont augmenté que lorsque le capital d’investissement était abondant. Mais les investisseurs aux cheveux gris peuvent se souvenir de l’hiver nucléaire après les dernières récessions de 2000 et 2008 et peuvent proposer des schémas historiques de crashs et de reprise aux PDG qui dirigent des startups en démarrage. Gardez à l’esprit, # que les circonstances d’aujourd’hui sont différentes. Ce n’est pas un marché boursier baissier. Il s’agit d’un arrêt conscient de la majeure partie de notre économie, d’échanger des emplois pour sauver des centaines de milliers de vies, ce qui provoque un marché baissier et une probable récession.

Les données du dernier grand crash de 2008 ont montré que les cycles de semences se sont rétablis tôt, mais le financement à un stade ultérieur a cratéré et a mis des années à se rétablir. (La figure ci-dessous – une partie de cet article de Tomasz Tunguz – montre les investissements trimestriels en capital de risque avant et après le crash de 2008.)

Cette fois-ci, la santé de l’entreprise de capital-risque peut dépendre de ce que font les fonds spéculatifs, les banques d’investissement, les sociétés de capital-investissement, les fonds souverains et les grands groupes du marché secondaire. S’ils se retirent, il y aura une crise de liquidité pour les startups à un stade ultérieur (séries B, C…). Pour toutes les startups à court terme, les conditions et les valorisations de la transaction vont empirer, et il y aura moins d’investisseurs regardant votre transaction.

En tant que PDG d’une startup, vous devez savoir si votre conseil d’administration va vous crier dessus pour ne pas avoir radicalement réduit le taux de combustion et proposer un nouveau modèle commercial ou, vous hurleront-ils pour cesser d’être distrait et maintenir le cap?

Et si ce dernier, je voudrais savoir quelle peau ils ont dans le jeu s’ils se trompent. Il est assez facile pour les VC de vous dire qu’ils seront juste derrière vous lorsque vous aurez besoin d’un prochain tour, jusqu’à ce qu’ils ne le soient pas. À moins que vos investisseurs n’associent leurs ordres de «pleine vitesse» avec un dépôt à votre banque, ce n’est pas le moment de se laisser entraîner par un taux de combustion irrécupérable.

Préparez-vous à un hiver long et froid. Mais rappelez-vous qu’aucun hiver ne dure éternellement, et que les fondateurs intelligents et les VC planteront les graines de la prochaine génération de startups.

Leçons apprises

Il s’agit d’un arrêt conscient de notre économie, d’échanger des emplois pour sauver des centaines de milliers de vies
Cela va probablement provoquer une récession
Le virus Covid-19 va changer notre façon de magasiner, de voyager et de travailler pendant au moins un an et probablement trois
Il est inconcevable que vous puissiez avoir le même modèle commercial aujourd’hui qu’il y a 30 jours
Mettre en place des plans de sauvetage pour des ralentissements de trois mois, d’un an et de trois ans
Reconnaissez que vos investisseurs agiront dans leur intérêt, qui n’est peut-être plus le vôtre
Prendre des mesures dès maintenant
Mais agissez avec compassion.

Steve Blank est un entrepreneur en série à la retraite devenu éducateur qui a créé la méthodologie de développement client qui a lancé le mouvement de démarrage allégé, dont il a parlé dans son livre, The Four Steps to the Epiphany. Blank enseigne les cours Lean LaunchPad à l’Université de Stanford et à l’Université de Columbia où il est chercheur principal en entrepreneuriat.