« Pensez comme une startup! » Avez-vous déjà entendu cet édit prononcé d’en haut dans votre entreprise multinationale, multi-départementale et à plusieurs milliers d’habitants?
Pourquoi les PDG disent-ils ce genre de choses? Ont-ils déjà fait partie d’une startup, travaillé dans une hutte, ressenti la peur de manquer d’argent? Ils sont beaucoup plus susceptibles d’avoir rôdé dans les cabines à l’intérieur de la peau d’acier et de verre des tours d’entreprise du monde depuis leurs diplômes, travaillant à la gestion d’une fonction, d’une marque, d’une région, passant peut-être d’un secteur à l’autre, mais rarement à partir de rien.
Tout changera pour toujours après le coronavirus… n’est-ce pas?
Mais ce qu’ils ont vu en cours de route, et ce qu’ils voient clairement maintenant du haut de l’organigramme, c’est la lenteur et le conservatisme du processus organisationnel. Plus alarmant encore, ce qu’ils voient dans le rétroviseur: les perturbateurs et les débutants pèsent sur leur puissante caravane d’entreprise, riche en actifs mais à manœuvre lente. Il n’est pas illogique de penser que si vous voulez battre ces assaillants, vous devez penser comme eux.
Et, pour être juste, cet édit d’en haut ne tombe pas toujours dans l’oreille d’un sourd. Dans le sens fractal des choses, les managers au sein du hub de l’entreprise bouillonnent les routines fatiguées au sein de leurs propres sous-disciplines et déploient leurs propres initiatives pour faire bouger les choses: les coups de pouce, les mêlées et les sprints, les unités séparées, taillés pour faire les choses courageusement.
Mais «penser comme une startup» se traduit rarement par «agir comme une startup» dans la sphère de l’entreprise. Ce n’est pas seulement que les habitudes sont trop ancrées, les risques trop résistés, les territoires trop fermement défendus – bien que cela en fasse partie, c’est sûr. C’est que les entreprises ne se sentent pas comme des startups. Ils se sentent comme ils sont: gros et sûrs et imperméables. Le mélange viscéral d’optimisme et de terreur, d’adrénaline et de cortisone, ou tout simplement l’instinct de survie de vente ou de mort qui assiste à l’expérience de travail de la véritable startup n’est pas là.
Et bien non. Mais c’est maintenant.
Entrez le «redémarrage»
C’est un concept assez simple en théorie. Les grandes organisations qui ont dû suspendre tout ou partie de leurs activités au cours des derniers mois vont bientôt les redémarrer. Ils peuvent chercher à le faire en ramassant les morceaux et en reprenant leurs anciennes habitudes. Ou ils peuvent utiliser le fait de devoir s’arrêter complètement comme une occasion de tout réévaluer. Ils peuvent redémarrer comme une startup. Parce que maintenant, avec la peur et l’urgence trop palpables, c’est finalement ce que l’on ressent.
Dans la pratique, revenir en tant que redémarrage peut signifier un éventail de nouvelles façons de penser, de travailler et de mettre l’offre de l’entreprise sur le marché. Voici quelques thèmes que je commence à retenir des spécialistes du marketing et des cadres supérieurs avec lesquels je travaille.
1. trimestriel va hebdomadaire
La cadence trimestrielle des grandes entreprises donne l’illusion d’une dynamique – dans la mesure où beaucoup se plaignent du «court terme». En réalité, il a permis de reporter les décisions à la prochaine réunion, après davantage d ‘«analyse» ou de «consultation». Maintenant, dans une crise qui évolue rapidement, les réunions sont plus fréquentes, plus ciblées et plus susceptibles de conduire à une décision qui peut être rapidement testée. La crise passera. Mais les redémarrages les plus dynamiques résisteront au retour aux anciennes normes temporelles.
2. Automatisation impitoyable
Les entreprises qui ont longtemps débattu des avantages et des inconvénients de l’automatisation dans les parties créatives et artisanales de leur offre – les cuisines du secteur de l’hôtellerie, par exemple – ont désormais la décision prise pour elles. En dehors de la reconstruction complète de l’installation, c’est le seul moyen de distancer les employés. Une considération impartiale d’autres possibilités d’automatisation suivra certainement.
3. Hiérarchie humiliée
Les entreprises aiment depuis longtemps à se déclarer «ouvertes et plates». Ils ne l’ont jamais été. Qu’elles soient manifestes ou non écrites, des structures hiérarchiques et des règles de communication s’appliquent. Maintenant, avec l’existence même de l’entreprise menacée, les bonnes idées peuvent vraiment venir de n’importe où et être prises au sérieux. Dans la vraie relance, c’est encore plus ouvert que ça: personne ne sait d’où vient une idée; personne dans la chaîne n’est censé le défendre ou le rejeter. Les idées évoluent grâce à un accès commun et ont une passerelle étroite vers la survie: lorsque des mesures objectives prouvent qu’elles fonctionnent.
4. Vraiment pas du théâtre
Les spécialistes du marketing parlent depuis longtemps des «facteurs d’hygiène». C’était une métaphore. Ce n’est pas maintenant. Les consommateurs ne vont pas être rassurés par le théâtre d’un morceau de papier dans les toilettes portant un vague gribouillage pour signaler quand il a été nettoyé pour la dernière fois. Ils ne l’ont probablement jamais été. Les spécialistes du marketing de redémarrage ont vu la direction du voyage et ont agi rapidement. Même dans les marques de produits emballés, où les consommateurs ne mettent jamais les pieds dans les locaux de l’entreprise, ils privilégient les preuves de propreté, de sûreté et de sécurité dans la chaîne d’approvisionnement. Ils comprennent les efforts extraordinaires qu’ils doivent consentir, tant sur le fond que dans les communications, pour gagner cette précieuse «confiance de marque».
5. Les consommateurs ne savent pas
La crise a rendu quelque chose d’évident: le contexte contextuel est susceptible de fausser les observations qui se dégagent de la recherche auprès des consommateurs. Les spécialistes du marketing qui recherchent des informations durables ont donc dû faire preuve de prudence, approfondir les données et explorer de nouvelles méthodologies pour pénétrer sous la surface. Les spécialistes du marketing les plus prévoyants continueront ainsi – car même si ce n’est pas toujours évident, il y a toujours un contexte contextuel.
L’irremplaçabilité est l’objectif ultime d’une marque
La volonté d’agir en tant que redémarrage pourrait provenir du haut, mais ce n’est pas obligatoire. En fait, la diffusion de l’initiative pour s’adapter sans permission est l’un des signes que les choses ont changé. Les opérations, les finances, l’informatique – et les spécialistes du marketing – peuvent être ceux qui mènent la nouvelle approche pour faire les choses avec une approche plus légère, plus rapide, plus disciplinée et plus imaginative.
Mais que les spécialistes du marketing dirigent ou suivent, ils doivent être au cœur des choses. Les décisions mises en œuvre par d’autres fonctions auront un impact sur la marque et sa perception. Cela doit être géré – ou les changements proposés doivent être contestés. Quel que soit le contexte social et économique, quelle que soit l’ampleur des bouleversements internes sous-jacents, nous sommes toujours les entreprises citoyennes les plus capables de penser comme un consommateur.