L’investisseur providentiel et fondateur du capital-risque Les Szekely. Source: fournie.
Une caractéristique cruciale et courante des startups est qu’elles brûlent de l’argent. Les meilleurs d’entre eux se développent très rapidement et comptent sur la mobilisation de capitaux pour alimenter leur croissance. La pandémie COVID-19 est donc une menace existentielle pour la plupart des startups, y compris les bonnes. Il les frappe avec un triple coup dur.
1. La mobilisation de capitaux à court et à moyen terme est devenue presque impossible.
2. Ils sont généralement incapables d’emprunter en raison de la faiblesse des bilans et de l’absence de garants personnels.
3. Ils sont confrontés à des pistes de trésorerie considérablement raccourcies en raison des réductions de revenus induites par la pandémie.
Partout dans le monde et à travers l’Australie, les startups se démènent pour survivre en réduisant fortement les coûts pour étendre leur piste de trésorerie.
Ce qui est triste, c’est que les frais de personnel représentant généralement plus de 80% des coûts fixes d’une startup, l’extension de la piste est devenue un euphémisme pour les licenciements. Souvent, avoir des gens formidables et un excellent modèle d’affaires ne signifie pas que vous pouvez faire de la paie si l’impact de la pandémie s’aggrave (tel quel) ou se poursuit pendant plusieurs mois.
Si une entreprise qui consomme de l’argent ne peut pas occuper le personnel avec des activités génératrices de trésorerie à court terme, quels choix a-t-elle?
Dans des conditions de crise, il est insensé de payer du personnel qui ne peut pas contribuer aux revenus à court terme, qu’il soit essentiel ou non au succès à long terme de l’entreprise. (Les équipes de développement sont susceptibles d’être particulièrement touchées par cette situation.)
Le résultat? Il y a déjà une vague de licenciements qui pourraient devenir un raz de marée parmi les startups à moins que les fondateurs et les PDG ne passent mentalement de la réduction du personnel à leur mise en veille prolongée.
La crise à laquelle nous sommes actuellement confrontés n’est que temporaire, mais les licenciements causent des dommages organisationnels permanents. Le personnel «en veille prolongée» qui ne contribue pas aux flux de trésorerie à court terme offre de bien meilleurs résultats pour l’employeur et l’employé que l’alternative de rendre le personnel licencié. Hiberner le personnel signifie simplement réduire temporairement les heures de travail rémunérées par semaine ou mettre en œuvre des plans d’achat de congés ou (dans les cas extrêmes) demander à certains membres du personnel de prendre des congés sans solde.
Les plans d’achat de congés sont souvent l’outil le plus juste et le plus utile pour mettre en œuvre l’hibernation du personnel. De tels plans sont courants dans la fonction publique.
Ils impliquent que le personnel «achète» des congés annuels supplémentaires avec le «coût» des jours de congé supplémentaires «payés» en réduction de salaire. Par accord, les jours de congé supplémentaires peuvent être pris alors qu’il y a peu de travail pour l’employé.
Le résultat est que les employés peuvent effectivement être en congé sans solde lorsqu’ils ne sont pas nécessaires, mais leurs revenus continuent (à un taux réduit) tout au long de l’année.
Cet arrangement peut réduire considérablement les coûts d’emploi tout en laissant aux employés inactifs des liquidités pour payer leurs factures.
L’hibernation offre de grands avantages à la fois pour la startup et son personnel.
Il existe de nombreuses raisons pour lesquelles l’hibernation est une réponse à la crise largement supérieure aux licenciements. En voici sept.
1. Humanitaire
Avoir un emploi avec des heures et des revenus réduits, ou même un congé forcé, est massivement mieux (financièrement et psychologiquement) que d’être simplement licencié.
Pourquoi?
1. Il préserve la capacité de payer les factures.
2. Elle préserve l’estime de soi et l’engagement avec le monde (par rapport au fait de rester à la maison «sans emploi» en permanence).
3. La psychologie de travailler temporairement moins d’heures ou d’être en congé (qui s’inversera automatiquement à mesure que la crise se résorbe) est différente et beaucoup moins stressante que de ne pas savoir si / quand vous obtiendrez un autre emploi.
4. Un petit pourcentage de personnes peut préférer / bénéficier de temps de travail réduits ou prendre un congé pendant un certain temps.
5. À un moment où le moral du public est bas et où les emplois sont rares, le licenciement devrait être le dernier recours.
2. Flux de trésorerie
Le licenciement entraîne un versement immédiat en espèces des droits des employés. Les déplacer temporairement vers des heures réduites ou des congés non payés jusqu’à ce que les choses s’améliorent ne le fait pas.
3. Réactivité granulaire
Une stratégie d’hibernation permet une réponse très granulaire et réglable pour faire face à des circonstances en évolution rapide.
Les heures de travail de différentes catégories de personnel, voire d’individus, peuvent théoriquement être augmentées et diminuées de manière flexible selon les besoins. Dans la pratique, cela nécessite une compréhension approfondie non seulement des besoins de l’entreprise, mais aussi des besoins financiers et émotionnels de chaque employé.
Le fait que les startups ont tendance à être plus petites et plus personnelles que les entreprises traditionnelles leur donne un avantage pour naviguer sur ces questions. Les charges de travail peuvent être partagées, des congés payés pris et des plans d’achat de congés mis en œuvre.
4. Culture
Contre-intuitivement, le déplacement des équipes vers des heures de travail réduites (si elles sont correctement gérées) peut en fait stimuler l’élan du personnel. Cela peut mettre fin à l’incertitude et démontrer de manière pratique que l’entreprise fait tout ce qu’elle peut pour éviter de licencier.
1. Permettre au personnel de choisir de «partager la douleur» afin de sauver des emplois peut renforcer le moral de l’équipe et la fidélité des employeurs.
2. Il ressort des récessions passées que les équipes peuvent être motivées à travailler plus dur qu’auparavant (malgré une réduction des heures rémunérées) afin d’aider leur employeur à s’en sortir.
3. Il est prouvé que certaines catégories de travailleurs réagissent à des heures réduites (en particulier si le travail à domicile est possible) avec des augmentations de productivité et des réductions de taux de désabonnement.
5. Résilience au rebond
Les véritables coûts totaux associés au recrutement, à la formation et à la montée en puissance des employés sont généralement très sous-estimés.
L’utilisation de l’hibernation pour réduire les coûts pendant une crise permet à une entreprise d’augmenter à nouveau ses effectifs beaucoup moins cher que si elle avait licencié des personnes formées.
Lorsque les choses commencent à s’améliorer, vous pouvez augmenter de manière flexible les heures de travail de votre personnel qualifié pour répondre à la demande au lieu d’être distrait par les tâches fastidieuses de recrutement, d’interview et de formation.
6. Bonne volonté
Les employés licenciés sont rarement enclins positivement à leur ancien employeur.
Lors des ralentissements passés, les employeurs qui se sont efforcés de garder les employés en veille prolongée ont émergé avec une réputation bien meilleure que leurs pairs à la fois en tant qu’employeurs de choix et en tant que bonnes entreprises citoyennes.
7. Société
En cas de crise, les fondateurs et PDG se concentrent à juste titre sur la trésorerie et la survie. Mais dans une perspective sociétale plus large, le rebond économique de la crise est considérablement atténué par l’adoption généralisée de l’hibernation de l’emploi.
Au lieu d’un chômage de masse, nous aurions davantage de travailleurs sous-employés qui pourraient reprendre le travail à temps plein à mesure que l’économie se raffermit.
La grande différence que cela fait dans tous les aspects de notre culture, notamment la santé mentale, ne peut pas être surestimée. Un rebond plus rapide profite à tous.
Fondateurs, peur et hibernation
Le droit du travail australien ne contient pas de mécanismes clairs permettant aux employeurs d’imposer l’hibernation des employés.
Dans l’esprit de la récente modification de la loi sur l’insolvabilité (visant à permettre aux administrateurs d’être plus audacieux pour continuer à négocier pendant la pandémie), le droit du travail pourrait être modifié pour permettre aux employeurs d’hiberner le personnel plus facilement.
Pendant ce temps, les fondateurs ont besoin d’imagination, de courage et de leadership pour mettre en œuvre une stratégie d’hibernation. Contrairement au simple recours aux licenciements, la mise en œuvre d’une stratégie d’hibernation implique plus de risques, d’appels de jugement et de persuasion.
Le risque est que, dans la mesure où les fondateurs ne peuvent pas obtenir le soutien de certains employés, ces employés pourraient, en théorie, prétendre qu’ils ont toujours droit au plein salaire ou ont été licenciés à tort. Cependant, trois facteurs sont susceptibles de rendre ce risque plus théorique que pratique dans le cas des startups.
1. L’impact du coronavirus est tel qu’il sera souvent possible (et nécessaire) de licencier des employés à moins d’une coopération généralisée avec la mise en œuvre d’une stratégie d’hibernation.
2. La culture de démarrage est telle que, avec un leadership approprié, les employés sont plus susceptibles de soutenir des mesures à court terme pour assurer la survie de l’entreprise et la préservation de leur emploi à long terme.
3. La grande majorité des employés de startup ont une courte durée d’emploi limitant les dommages potentiels dans le cas où l’un d’entre eux intenterait des poursuites pour licenciement abusif. De plus, les tribunaux du travail sont susceptibles de sympathiser avec les employeurs qui ont agi de bonne foi pour rester à flot et préserver les emplois.
« La chance sourit aux audacieux. » Bref, mon conseil est de ne pas tirer, au lieu de ça, hiberner!
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