Comment Trinny Woodall a appris à se faire confiance en tant qu’entrepreneur – Quartz

Trinny London a tous les atouts d’une startup à succès. Après quatre ans d’activité, la marque mondiale de maquillage, dirigée par l’experte de la mode Trinny Woodall, compte 750 000 clients, 60 millions de dollars de chiffre d’affaires, 175 employés et 4 millions de followers sur les comptes de médias sociaux de l’entreprise et de Woodall.

En bref, cela ne ressemble en rien à la première startup de Woodall, Ready2Shop, qui a été lancée en 1999 à l’aube de l’ère du commerce sur Internet, a rapidement levé et a manqué d’argent, et a effectivement fermé en un an.

La vie de Woodall a radicalement changé au cours des décennies qui ont suivi. Elle est devenue l’animatrice de l’émission de téléréalité britannique What Not to Wear, qui a fait d’elle une star de la télévision et a propulsé sa carrière d’auteur avec son partenaire commercial et co-animatrice Susannah Constantine. Elle a également eu un enfant, a divorcé et a dû reconstituer ses finances. Lorsqu’elle est revenue dans le domaine numérique avec un nouveau concept qu’elle a lancé en 2017, c’était avec une approche différente des affaires et une nouvelle assurance dans sa compétence à diriger une startup.

Internet a également beaucoup changé en deux décennies entre les startups, d’une manière qui joue sur les atouts de Woodall. L’essor des médias sociaux, par exemple, a permis à Woodall, une créatrice prolifique de courtes vidéos Instagram et Facebook remplies de conseils de mode et de tutoriels de maquillage, de présenter personnellement sa nouvelle marque devant des millions de femmes à travers le monde.

Alors qu’elle se préparait pour l’ouverture d’une boutique éphémère Trinny London à Saks Fifth Avenue à New York, Woodall a réfléchi à ce qu’elle a appris sur elle-même au cours des années qui ont suivi sa première startup, et comment, en tant que fondatrice dans la cinquantaine, elle s’est assuré qu’elle ne ferait pas les mêmes erreurs qu’elle a faites en tant que fondatrice dans la trentaine. La transcription de l’entrevue suivante a été légèrement modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Quartz : Salut, Trinny. Dites-nous, comment êtes-vous devenu un entrepreneur Internet en premier lieu ?

Trinny Woodall : Au départ, je me suis lancé dans la finance parce que mon père était banquier et je pensais que ce serait l’endroit où je devais être, mais je n’ai jamais pensé que c’était moi. J’ai fait la série 3, les examens de base, et ce côté-là, et j’étais très minoritaire dans un très grand groupe d’hommes. Et je viens de réaliser que ce n’était pas mon voyage à faire. Alors je me suis lancé dans ma passion, qui était de relooker les femmes. Et j’ai fait ça pendant environ 15 ans avec des livres, des chroniques et la télévision. Mais avant de faire ma première véritable émission télévisée, j’avais vu [what was happening] en ligne et j’ai adoré le concept. C’était en 1999; il n’y avait pas beaucoup de vente en ligne à l’époque. Je voulais juste créer ce genre d’endroit que vous pourriez avoir comme destination en ligne, un endroit qui traiterait de tous les aspects de la vie d’une femme, de la cuisine à la maison en passant par le maquillage et les vêtements, tout.

Alors j’ai eu cette idée de départ et je suis allé voir [the British telecoms company]Cable & Wireless, car à l’époque ils faisaient des choses sur le web. Et j’ai expliqué mon idée à cette femme là-bas et elle m’a demandé : « Combien voulez-vous collecter ? » Et j’ai dit un demi-million de livres, juste pour commencer. Et puis nous sommes retournés deux semaines plus tard pour la rencontrer et elle a dit: « Vous avez besoin de 650 000 livres sterling pour faire cela. » D’où elle a pris ce montant, je ne sais pas. Mais nous avons commencé le voyage de faire cette entreprise.

Aviez-vous alors confiance que vous saviez ce que vous faisiez ?

Nous avons fait cette augmentation de 650 000 £, et avec cela j’ai fait un plan d’affaires. Et puis nous sommes sortis et avons obtenu de l’argent de J.H. Whitney et Atlas Venture, et nous avons levé 7 millions de livres sterling en littéralement un mois et demi, ce qui est du jamais vu à moins que vous ne soyez ce genre de fintech, une entreprise incroyable qui a une nouvelle idée. Les marques de vente directe aux consommateurs qui vendent des produits commerciaux mettent toujours plus de temps à convaincre les investisseurs. Mais nous l’avons fait, et c’est à ce moment-là qu’il y a eu une folie point-com – c’est toujours en 1999. Et puis j’ai juste pensé : « D’accord, comment allons-nous démarrer l’entreprise ? »

Avec le recul, je connaissais vraiment ma proposition de base, de savoir tout ce dont une femme aurait besoin. Mais la capacité réelle de développer une entreprise ? Je ne savais pas. J’ai donc embauché.

Et ça a vite coûté cher.

J’avais besoin d’une équipe éditoriale et j’ai donc embauché des gens assez jeunes dans cette équipe, ce que j’aimais bien. Mais je sentais qu’en technologie, j’avais besoin d’une personne vraiment puissante. Et donc j’en ai eu un, et ils ont ensuite embauché toute une équipe parce que je n’avais pas une très grande compréhension de la technologie à l’époque et nous faisions du codage dur – ce n’est pas le genre de codage que nous faisons maintenant, vous aviez besoin d’une équipe beaucoup plus grande pour construire des choses en ligne alors. Et puis j’ai eu un COO. Elle venait de Bank of America et je me suis dit : « Elle saura gérer une grande entreprise et je sais être créatif. Et très vite nous étions jusqu’à 50 personnes.

Et après, que s’est-il passé?

Nous avons fait ces publicités partout lors de notre lancement et nous avons obtenu, pour le moment, une énorme quantité de données sur les femmes, car tout était une question de capture de données. [with the goal of] puis le renvoyer aux détaillants et aux marques. Je pensais que des entreprises comme Procter & Gamble deviendraient l’un de nos clients parce qu’elles diraient : « Oh, elles en savent tellement sur ces femmes ». C’était censé être un énorme outil de recherche. Nous avons eu environ 100 000 femmes qui nous ont donné leurs informations et elles nous ont donné environ 200 informations chacune. Mais il n’y a pas eu de conversion de profit.

Et vous savez, nous avons embauché rapidement. Nous avons embauché à des salaires élevés. Au bout d’un an, je savais que nous n’y arriverions pas. La bulle Internet avait éclaté et nous ne pouvions pas lever l’argent. Et j’ai dû fermer l’entreprise.

Comment était-ce de devoir fermer votre startup ?

Je me souviens quand j’ai fermé l’entreprise. Mon partenaire [Susannah Constantine] allait avoir un bébé, et j’ai dû abandonner ces filles. Je voulais que tout le monde ait une très bonne rémunération parce que quand j’ai une équipe, l’équipe est ma famille, et je me sentais personnellement responsable de toutes ces filles. Après cela, je suis parti en Amérique pour une retraite d’une semaine en Arizona, j’ai parlé aux cactus et je suis revenu. Et puis Susannah et moi avons reçu l’offre pour la télévision, pour What Not to Wear. Et donc j’ai fait ce voyage. Mais tout le temps j’ai continué à penser, Je veux revenir et je veux faire une entreprise.

Qu’est-ce qui vous a fait sentir que vous étiez prêt à réessayer avec une nouvelle startup ?

J’avais 49 ans quand j’ai eu l’idée de Trinny London. Je savais ce que je ne voulais pas faire. Et je savais que je devais vraiment apprécier l’expérience que j’avais réellement vécue, et avoir confiance en mon expérience avec les femmes et comprendre ce qu’elles voulaient – c’est ce que j’ai apporté à la table.

Mais aussi à ce stade, j’avais fait beaucoup plus qui m’a aidé à être le PDG de cette entreprise. [In the partnership with Susannah Constantine], j’étais en quelque sorte notre agent. J’ai négocié nos contrats et j’ai obtenu un contrat de sponsoring. Et quand nous avons fait des émissions de télévision, nous avions des équipes dans différents pays et avons dû en quelque sorte rééduquer toutes ces équipes sur la façon de créer ce format pour cette émission de télévision. Et nous avons travaillé avec des maquilleurs et j’ai dû les rééduquer sur la façon de regarder les femmes. J’avais donc une énorme expérience à ce moment-là.

Et je pense que le plus important, à ce stade, j’avais fait plus de 5 000 femmes – et j’avais cette compréhension avec aussi une certaine maturité. Alors quand j’ai décidé, d’accord, il est temps maintenant d’avoir ma propre entreprise. J’étais prêt.

De plus, vous avez maintenant eu quelques leçons sur ce qu’il ne faut pas faire en tant que fondateur de startup.

Oui. Je pensais, Que vais-je apprendre de ces [old startup] jours? Eh bien, je vais apprendre que je dois embaucher des gens au début qui sont incroyablement passionnés mais qui ne videront pas l’entreprise. Nous sommes maintenant en début de croissance chez Trinny London, mais j’aime toujours avoir la mentalité en compagnie d’une startup décousue, car cela vous fait vraiment réfléchir intelligemment.

Comment avez-vous abordé l’embauche cette fois-ci, chez Trinny London ?

L’une des premières personnes que j’ai embauchées pour Trinny London était mon COO, Mark [McGuinness-Smith]. J’ai pensé, j’ai besoin de sa formation en comptabilité, j’ai besoin de cette formation de type CFO, puisque je n’ai pas de formation en tant que CFO. C’est un type de directeur financier opérationnel, très stable, et je suis une source d’inspiration, vraiment « rah rah l’équipe », je comprends vraiment les femmes, le marketing, le développement de nouveaux produits, un peu de technologie – nous partageons en quelque sorte la technologie.

Et puis j’ai pris deux stagiaires. L’un était très analytique et l’autre très créatif. Et c’était notre équipe, nous étions quatre. Et puis, petit à petit, nous avons embauché des personnes qui avaient peut-être eu un ou deux emplois auparavant – parce que je ne pouvais tout simplement pas me permettre de dépenser une somme énorme en salaires pendant que je construisais la proposition et nous avions encore une petite augmentation – 150 000 £, plus 60 000 £ de la vente de trucs dans ma maison. Et puis au moment où nous avons eu la proposition commerciale, nous n’étions encore que huit personnes.

Et comment avez-vous fait pousser les choses à partir de ce stade précoce ?

Ensuite, nous nous sommes adressés à Unilever Ventures et avons levé 2,2 millions de livres sterling. Et puis une fois lancé, au bout d’un an, j’ai embauché mon directeur marketing. Et nous avons maintenant une pub sur le tube ! Vous savez, j’avais l’habitude de regarder les dot coms, et quand je voyais leur publicité dans le tube, je pensais, Oh, ils viennent de faire une grosse augmentation, tu sais. Et donc c’était une sorte de blague. Mais nous sommes maintenant arrivés à un niveau où nous sommes en fait assez gros et nos revenus sont assez élevés pour que nous fassions des choses comme ça.

Dirigez-vous toujours vous-même l’équipe de Trinny London ?

Je pense qu’il est important que vous sachiez vraiment quel est le rôle de chaque personne dans votre équipe et que vous en soyez très, très proche – parce que si vous vous éloignez trop rapidement, parce que vous ne pensez qu’à la longue terme, vous ne comprenez pas tous les mécanismes de la façon dont l’équipe travaille ensemble et quelles sont ses forces et ses faiblesses et les orientez dans la bonne direction. Et donc cette équipe initiale était si cruciale – et parmi ces personnes, l’une gère maintenant la vidéographie avec huit personnes; un autre dirige maintenant une équipe de huit personnes pour la gestion communautaire. Un autre, qui était la personne analytique, est devenu un grand chef de projet dans notre entreprise. Donc j’aime voir cette croissance.

Mais il y a aussi un moment critique dans votre entreprise – lorsque nous avons atteint environ 13 millions de livres sterling de revenus, peut-être 16 ou 18 millions de dollars en dollars – où je pensais, Maintenant, nous devons vraiment recruter de très bonnes personnes qui peuvent prendre le relais de ma gestion directe de ces équipes.. Nous nous sommes donc retrouvés dans une merveilleuse tête d’innovation. Nous avons eu un super gars de la technologie. Lorsque nos revenus ont atteint 60 millions de dollars l’année dernière, nous savions alors que l’équipe technique était très cruciale pour notre entreprise, et elle compte maintenant 44 membres. Il s’agit de savoir à quel stade vous construisez quelles équipes.

Pensez-vous que vous avez été limité dans votre croissance par la pandémie, les gens étant à la maison et ne sortant pas tellement ?

Non, car nous sommes passés de 20 millions de dollars à 60 millions de dollars au cours du dernier exercice. Et c’était pendant la pandémie. Je pense que la pandémie a été pour nous une tempête parfaite à certains égards, car nous avions beaucoup de femmes qui, pour la première fois, achetaient du maquillage en ligne. Je pense que le message qu’ils ont reçu de nos médias sociaux et de la façon dont nous sommes tombés sur la pandémie est de faire cet effort avec vous-même en tant que femme, car c’est vraiment important pour votre estime de soi, pour votre énergie au quotidien.

Avec l’aimable autorisation de Trinny Londres

L’heure de Trinny.

Vous savez, nous avons 4 millions d’abonnés en ligne et nous avons trois quarts de million de clients. Qu’est-ce qui empêche tous nos abonnés d’acheter ? Vous pourriez probablement en retirer un morceau parce que ce n’est pas leur prix, et ils me suivent juste pour les tendances ou pour les techniques, mais ils vont acheter Maybelline. Et puis vous avez le reste. Beaucoup de ces clients endormis, je les appelle, sont devenus des clients en ligne car il n’y avait pas d’alternative pendant les fermetures.

Les produits Trinny London ne sont pas disponibles sur Amazon ou via Sephora. C’est exprès ?

Dès le début, j’ai senti que je ne voulais pas que quelqu’un d’autre nous vende en ligne, ce qui est une très grosse décision à prendre car, dans une certaine mesure, vous réduisez votre opportunité de marché potentielle. Mais il s’agit de s’approprier l’expérience client, et nous avons une personnalisation assez forte sur le site, et 75 % de nos clients achètent en utilisant cette technologie. étendue du voyage.

En pensant à quel point le commerce électronique a changé depuis 1999, c’est comme si vous ne pouviez pas vous empêcher de répéter beaucoup de ces erreurs d’il y a 20 ans, car les choses sont tellement différentes maintenant. Par exemple, il est maintenant tellement plus facile de créer un site Web fonctionnel, n’est-ce pas ?

Nous étions trop tôt, tu sais ? C’était une idée phénoménale, mais la mécanique et l’infrastructure n’étaient pas là pour l’exécuter pleinement, et je pense que j’ai pensé qu’elles auraient pu être là plus rapidement. Nous oublions à quel point c’était maladroit. Et maintenant, nous avons la mondialisation à travers les médias sociaux. Alors tout a changé.

Avez-vous l’impression d’avoir changé à travers tout cela, également, en termes d’approche des affaires ?

Si je regarde ça depuis des décennies, je dirai que mes 20 ans ont été un cauchemar de ne pas m’aimer – acné terrible, très précaire, essayant de faire du travail à cause des autres et non à cause de ce que je voulais faire. Mes 30 ans consistaient à trouver mon nom dans ma carrière en transformant les femmes et en les faisant se sentir bien. Je l’ai fait dans de nombreuses incarnations, de la chronique dans les journaux à la télévision, et j’ai réalisé que c’était ce que j’aime et que je le ferai d’une manière ou d’une autre toute ma vie. Et puis mes 40 ans consistaient vraiment à découvrir être une mère, à trouver un équilibre dans la vie et à être en couple.

Mes 50 ans maintenant consistent à réaliser que je ne m’inquiète plus de ce que les gens pensent de nous. Et lorsque vous arrêtez de vous soucier de ce que les autres pensent de vos actions, de la façon dont vous vous habillez et de la façon dont vous décidez de faire quelque chose, cela vous donne une telle liberté de penser, qu’est-ce que je veux vraiment faire et comment y arriver ?

Alors, que pensez-vous que vos 60 ans apporteront?

Eh bien, c’est la partie excitante, car il y a encore tellement de choses à faire. Je serai toujours dans ce métier, mais il s’agit aussi de : Comment aider les autres femmes pour qu’il n’y ait pas autant de barrières ? J’aimerais sentir qu’il n’y a pas de barrières. Mais je connais la lutte d’être une femme fondatrice et de collecter des fonds, et comment les femmes peuvent être des critiques encore plus dures des autres femmes. Je veux faire quelque chose à ce sujet. Mais j’espère que l’entreprise est toujours dans l’état le plus merveilleux, et nous avons beaucoup d’idées. Le maquillage n’est que la première verticale. Nous avons un autre lancement vertical l’année prochaine [editor’s note: She’s not yet divulging details; we asked]. Et puis j’en ai trois autres dans ma tête. Nous n’en sommes qu’au début et il y a beaucoup à faire. Donc, je vais certainement le faire dans ma soixantaine.

Mais l’équilibre travail-vie personnelle est vraiment important, et ces cinq premières années de création d’une entreprise, vous consacrez chaque seconde de votre vie à cette entreprise. À un moment donné, vous devez réaliser que vous devez avoir une vie très équilibrée, de sorte que lorsque vous avancez sur le chemin, vous ne vous rendiez pas compte soudainement que vous n’avez pas parlé à vos amis depuis 10 ans. Je me suis donc engagé en septembre à voir plus de monde. Habituellement, je dis oui à chaque opportunité commerciale, mais avec n’importe quel événement social, je pourrais être obligé de dire non parce que je pense Je ne peux pas avoir toute cette énergie pour travailler pendant la journée si je sors beaucoup la nuit. Donc, être plus connecté maintenant, c’est probablement mon truc.

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