Quand les mondes entrent en collision: pourquoi, comment et où les entreprises énergétiques devraient travailler avec les startups. Après les première et deuxième parties de cette série d’articles explorant la philosophie de l’innovation ouverte qui sous-tend une bonne collaboration, par Elena Bou, directrice de l’innovation, EIT InnoEnergy, la troisième partie examine le comment.
Troisième partie: comment – différents modèles de collaboration et quand les déployer
Une fois ses motivations claires (voir deuxième partie), une entreprise énergétique souhaitant collaborer avec une startup doit établir exactement comment elle le fera.
Va-t-il racheter des participations dans des startups ou simplement forger un partenariat? Peut-être qu’il créera même la startup elle-même et la lancera sur le marché à une date ultérieure? Il n’existe pas d’approche unique, mais nous pouvons classer les collaborations en quatre groupes sur la base de deux variables: qu’elles impliquent ou non des transactions sur actions et qu’elles soient «inside-out» ou «outside-in».
- À l’extérieur, achat d’actions – les exemples incluent l’investissement direct, le capital-risque d’entreprise et l’investissement via des fonds de capital-investissement (PE) tiers
- Outside-in, aucune part – des exemples incluent des événements tels que des hackathons, des partenariats stratégiques et des incubateurs de startups
- Inside-out et partages – les exemples incluent l’intrapreneuriat (création de spin-off)
- À l’envers, pas de partages – les exemples incluent les licences et les plateformes de démarrage
Outside-in: premier choix pour l’industrie énergétique
Les modèles d’extérieur sont beaucoup plus répandus dans l’énergie
l’industrie que l’intérieur. Parmi ceux-ci, les plus courants sont les VC d’entreprise
des modèles.
Des entreprises comme BP Ventures, ABB Technology Ventures, Equinor Energy Ventures et Iberdrola Ventures (Perseo) empruntent toutes cette voie. Certaines entreprises ont une torsion sur le modèle où elle achète des actions dans des startups à la fois via son unité de capital-risque et directement par le biais de ses unités commerciales (par exemple Engie), mais la plupart opèrent par le biais des premières.
Le VC d’entreprise n’est pas le seul jeu en ville. Schneider Electric et ENEL, par exemple, ont opté pour des modèles qui ne comportent pas de participation en actions. Les pôles d’innovation d’ENEL recherchent des startups qui peuvent développer conjointement des solutions à leurs problèmes, puis passent par une phase pilote de partenariat.
Alternativement, les entreprises peuvent simplement soutenir le développement
de start-ups afin de garantir l’accès à l’innovation. Shell l’a bien fait
avec son incubateur d’innovation sociale, tout comme la Fundación Repsol avec
«Fonds des entrepreneurs». Cependant, de telles initiatives tombent généralement à plat et beaucoup ont
été abandonné. L’exposition à l’innovation dans les start-ups a été compensée par la
le niveau d’investissement et d’efforts requis pour lancer les start-ups – pas un
spécialisation traditionnelle pour les entreprises énergétiques.
VC d’entreprise: presque omniprésent
En 2013, EIT InnoEnergy a créé la première communauté VC
axé sur l’énergie durable. Maintenant, nous avons une entreprise: le capital-risque d’entreprise est de loin le
itinéraire le plus populaire et mérite donc une attention particulière.
Le capital-risque d’entreprise est idéal pour le secteur de l’énergie car, contrairement à de nombreux
les sociétés de capital-risque traditionnelles, les sociétés d’énergie sont des investisseurs patients qui ne poursuivent pas
gains à court terme. Ces perspectives s’alignent parfaitement avec un
l’industrie avec de longs délais de mise sur le marché, comme l’énergie. Cependant, cela ne signifie pas
signifie que c’est facile – la bonne stratégie est toujours la clé.
Ici, deux décisions sont cruciales. Tout d’abord, l’investissement
futur ou présent face? Deuxièmement, quel type de relation l’investisseur
voulez avec la start-up – à quel point et sera-t-il purement financier ou aussi
opérationnel?
Ces deux variables nous donnent quatre archétypes d’énergie
VC d’entreprise:
- Développeur: Les investisseurs sont liés à la stratégie d’aujourd’hui et peuvent améliorer la position de l’investisseur sur le marché dans un avenir proche. Par exemple, un fabricant d’éoliennes peut investir dans une startup qui réduit les coûts de maintenance, comme une entreprise de drones qui inspecte les pales – une future intégration dans l’entreprise est une possibilité élevée.
- Complémentaire: Également lié à la stratégie d’aujourd’hui mais sans la même relation étroite. Par exemple, cela pourrait signifier investir dans des startups qui stimulent la demande pour le produit principal, ainsi un fabricant de batteries peut investir dans des startups de mobilité électrique pour étendre son marché.
- Émergent: Cette stratégie est tournée vers l’avenir et spéculative, mais toujours proche. Un fabricant de chaudières inquiet de l’élimination du gaz peut supposer que son avenir réside dans la technologie de la maison intelligente et faire des investissements en conséquence, se préparant au changement.
- Passif: Tournée vers l’avenir et plus autonome, la stratégie passive recherche des opportunités qui ne sont pas nécessairement liées à la stratégie d’aujourd’hui et ne nécessitent pas une coopération étroite. Il peut s’agir d’investissements purement financiers (comme le capital-risque traditionnel), mais la porte est ouverte pour que les bénéficiaires se lient à la stratégie future si les choses changent.
N’oubliez pas l’intérieur
Le capital-risque d’entreprise – et en fait la structure extérieure-intérieure – peut ne pas
être pour tout le monde cependant. D’autres modèles réussis sont possibles.
Enagas Emprende en est un bon exemple. Ce programme soutient l’entrepreneuriat interne (intrapreneuriat) au sein de l’organisation, en soutenant les start-ups créées par des idées et des équipes au sein de l’entreprise. Cela crée des startups focalisées au laser sur les problèmes d’Enagas et leur permet d’explorer de nouveaux marchés à faible risque.
C’est une approche intelligente, mais qui comporte ses propres défis. D’une part, les entrepreneurs ont tendance à être… des entrepreneurs. Ne travaille pas pour de grandes sociétés (ou du moins vous le pensez peut-être). Ensuite, une fois que la startup a trouvé ses marques et doit croître, la faites-vous tourner ou la gardez-vous en interne?
EIT InnoEnergy travaille avec Enagas sur exactement ces défis. Premièrement, en utilisant notre outil propriétaire conçu pour évaluer les startups, nous avons dressé le profil des individus potentiellement entrepreneuriaux au sein de l’organisation et dans quelle mesure les équipes sont complémentaires.
Deuxièmement, les retombées sont introduites dans notre propre incubateur, le Highway®, ce qui leur permet de se développer dans un environnement flexible (qui affiche un taux de survie au démarrage de 97%).
En fin de compte, aucun modèle n’est supérieur aux autres. Tout dépend de la culture – des cultures et des stratégies complémentaires. Obtenez les bons et vous êtes sur la bonne voie pour réussir votre collaboration de démarrage. Cependant, il y a aussi le «où» à considérer – la création de l’environnement le plus hospitalier possible pour que la collaboration se développe. Plus d’informations à ce sujet dans la quatrième partie de la série.