Comment la formation au pitch peut aider les startups à bien raconter leur histoire

Lorsque vous engagez un consultant en marketing, vous ne vous attendez pas nécessairement à discuter du but de votre vie. Pourtant, c’est ce que l’expert en marketing et entrepreneur espagnol Alex Barrera finit souvent par faire avec les fondateurs de startups qui l’embauchent pour les aider à améliorer leur argumentaire. Ils pensent qu’ils vont obtenir de l’aide pour convaincre les investisseurs, et ils le font, mais le sous-produit du processus est qu’ils recadrent la vision de leur startup.

Dans ce contexte, les considérations éthiques et philosophiques ne sont pas si éloignées, car le plus souvent, cela inclut un examen approfondi de l’impact de leur entreprise sur la société. « Les jours où vous pouviez faire ce que vous vouliez et plonger dans des domaines juridiques ou moraux gris diminuent », explique Barrera. « Les entreprises de croissance doivent faire attention aux retombées potentielles de la poursuite de telles stratégies. Alors qu’il y a encore beaucoup d’investisseurs qui poussent à la « croissance à tout prix », la pression sociale change et il devient soudainement plus coûteux de prendre de telles positions.

Vous avez peut-être repéré le chapeau de cow-boy de Barrera lors de l’une des nombreuses conférences de démarrage auxquelles il participe en tant que mentor, juge, hôte ou conférencier – et il porte de nombreux chapeaux.

Après avoir cofondé deux accélérateurs de startups et la publication technologique axée sur l’Europe Tech.eu, il est maintenant l’auteur de The Aleph Report, une publication périodique sur la technologie de pointe et ses implications. Mais c’est à travers son entreprise Press42 qu’il collabore avec des startups et des entreprises sur la narration organisationnelle et les communications stratégiques, et c’est aussi ce dont nous avons discuté dans l’interview ci-dessous (qui a été modifiée pour plus de longueur et de clarté).

TechCrunch demande aux fondateurs qui ont travaillé avec des spécialistes du marketing de croissance de partager une recommandation dans cette enquête. Nous utiliserons vos réponses pour trouver d’autres experts à interviewer.

Qu’est-ce que les gens comprennent souvent mal à propos de la formation au pitch ?

Eh bien, cela dépend de leur niveau d’expérience. Lorsque les entrepreneurs débutants entendent parler de pitch, ils pensent immédiatement au tristement célèbre « pitch d’ascenseur », roulent des yeux et gémissent. Pour ceux qui ont un peu plus d’expérience, le pitch concerne un ensemble de diapositives pour atteindre un certain objectif, principalement le financement. Cependant, les gestionnaires chevronnés finissent par découvrir que raconter l’histoire de leur produit ou service n’est pas à sens unique. Devoir vendre une vision future de la direction que prend l’entreprise affecte invariablement votre conception du produit dans le présent et ce que vous devez construire pour y parvenir. La vision impacte le produit, car vous avez besoin de cohérence entre le produit et la narration.

Quel type d’entreprises aidez-vous ?

J’accompagne des startups dans le pitch depuis des années. Auparavant, il s’agissait principalement de startups en démarrage, et en groupe, avec des accélérateurs et des concours de startups qui m’appelaient pour aider l’ensemble de leur lot ou portefeuille. Je dispense toujours ce genre de formation, mais ces jours-ci, je travaille plus souvent en tête-à-tête avec un seul client qui est à un stade ultérieur. Et je travaille aussi parfois avec des entreprises technologiques qui se préparent à des fusions-acquisitions, ainsi qu’avec de grandes entreprises.

« Je ne travaille pas avec des entreprises qui vendent de la fumée et des miroirs ou qui blessent la société parce qu’elles ignorent sans vergogne toute responsabilité quant à leur impact sur les autres. »

Quelle est votre préférence pour les startups avec lesquelles vous travaillez ?

Pour le travail en tête-à-tête, j’ai une préférence pour David versus Goliath, et des espaces moins sexy. J’aime ces entreprises qui ont été construites sans bruit : il y a un manque d’orgueil, elles sont vraiment humbles, mais les chiffres sont là – les fondateurs pourraient être odieux, mais c’est le contraire. Je ne travaille pas avec des entreprises qui vendent de la fumée et des miroirs ou qui blessent la société parce qu’elles ignorent sans vergogne toute responsabilité quant à leur impact sur les autres.

Heureusement, c’est rarement le cas des gens qui m’appellent. Habituellement, ils sont un peu en dehors du circuit, et ils ont souvent le syndrome de l’imposteur. Mon travail consiste donc également à les aider à comprendre ce dont ils peuvent être fiers, puis à le montrer dans leur argumentaire. Ils apprécient de parler à quelqu’un qui les comprend ainsi que leurs défis. Je passe beaucoup de temps à faire des recherches sur tous les secteurs verticaux et à penser à l’avenir, donc la conversation se déroulera généralement comme suit : « Mec, tu l’as compris ! »

Quelle est l’une de vos choses préférées dans le travail de conseil en tête-à-tête ?

Je trouve très gratifiant de voir à quel point cela apporte de la valeur aux personnes impliquées. Je suis également développeur et je fais de la gestion de projet, mais la plupart des conseils que je fais ne sont pas le genre de trucs de marketing de croissance qui prennent plus de temps pour montrer des résultats. Lorsque vous faites du piratage de croissance au niveau du produit, il faut du temps pour voir l’impact, et même dans ce cas, il n’est pas toujours facile de relier les points.

Lorsque nous travaillons ensemble sur leur pitch, les PDG peuvent voir instantanément si le nouveau pitch résonne ou non ; et ils savent aussi si l’exercice lui-même a fonctionné pour eux. Travailler sur un pitch demande beaucoup de réflexion et cela entraîne beaucoup de tension entre vous et le PDG.

Cela est particulièrement vrai au début, lorsque vous vous demandez pourquoi ils ont fait ceci ou cela, ce que le produit fournit et à qui, ou pourquoi il a poussé ici et pas là. Toutes ces questions obligent de nombreux fondateurs et managers à s’arrêter et à réfléchir sérieusement au produit, au marché ou à la feuille de route. Parfois, cela les pousse à fournir des données pour sauvegarder certaines revendications. Le processus les pousse à revisiter d’anciens préjugés, croyances ou encore mythes autour de leur entreprise. Beaucoup de gens sont surpris par la clarté qu’ils gagnent dans leur entreprise lorsqu’ils travaillent sur un pitch.

Travaillez-vous uniquement avec des fondateurs et des dirigeants ?

Parfois, la clarté et la vision stratégique que le travail sur un pitch fournit aux fondateurs ou aux CXO deviennent un déclencheur pour eux de vouloir fournir ce niveau de compréhension à d’autres domaines de l’entreprise, comme les ventes, le support client ou même l’équipe produit. Dans mon cas, être moi-même développeur me permet de basculer et d’adapter mon processus à n’importe quelle couche de l’organisation, y compris l’équipe de développement.

C’est rare, mais cela me transforme finalement en une sorte de traducteur des défis des différentes parties d’une organisation, agissant en fin de compte comme le connecteur reliant différentes perceptions. En fin de compte, c’est exactement ce que la narration fournit. Ce n’est pas seulement un outil de pitch, c’est un moyen brutalement efficace de communiquer entre humains, en particulier autour de sujets difficiles.

Comment décririez-vous la valeur que les cadres retirent de votre collaboration ?

L’une des valeurs habituelles et même surprenantes pour la plupart des cadres est la perspicacité que le processus fournit. Lorsqu’une personne dirige une grande entreprise ou une entreprise à grande échelle, son quotidien consiste à grandir. Ils ont rarement le temps de s’asseoir et de réfléchir à leur futur produit. Ils ont une feuille de route et leurs KPI, mais je vois rarement une vision future forte décomposée en étapes.

Le processus de pitch leur fournit deux choses précieuses : le temps et la perception. Du temps car comme ils me paient, ils sont coincés avec moi et doivent allouer du temps à nos séances. Cette bulle, et la nécessité de construire une histoire cohérente qui explique pourquoi l’entreprise en est à ce point particulier, créent un aperçu formidable pour la plupart. Et puis, il y a la perception. C’est drôle parce que ce sont eux qui fournissent toutes les pièces de l’image, je les aide juste à les assembler et puis je montre l’évidence.

Ce processus est très enrichissant sur le plan personnel pour eux. Cela les aide à construire une confiance que, bien qu’elle ait toujours été là, elle a rarement brillé sur le terrain auparavant. Cela les incite également à réfléchir à leur prochaine destination, non seulement du point de vue du produit, mais du point de vue de la mission. Cela les reconnecte avec ce côté auquel la plupart d’entre nous se soucient et les questions personnelles que nous nous posons sur la vie et son sens.

Comment combler le fossé entre ce que vos clients savent déjà et ce qui va suivre ?

Mes clients savent déjà comment faire croître une entreprise. Je garde toujours cela en tête, pas seulement avec les startups, mais aussi avec les grandes entreprises — trop souvent, je vois des consultants leur parler et commencer par leur dire : « Vous vous trompez ! Eh bien, ils sont arrivés là où ils sont, n’est-ce pas ? Cela ne veut pas dire qu’ils n’ont pas besoin d’aide, mais vous pouvez leur faire comprendre que vous n’avez pas à rejeter ce qu’ils ont accompli. Je me considère comme la personne qui les aide à passer au niveau supérieur et à s’appuyer sur ce qu’ils ont déjà fait. Parfois, il faut des ecchymoses pour y arriver, mais il y a toujours un immense respect pour leurs réalisations.

Ces gens sont de très bons professionnels. Ce n’est pas qu’ils ne voient pas ou ne peuvent pas voir la vision. C’est que la nécessité de relier les points en détail permet l’émergence d’une vision stratégique de l’organisation. Maintenant, c’est ici que le véritable « coaching » entre en jeu. Lorsqu’une telle image émerge, de nombreux fondateurs ou dirigeants ont tendance à s’en détourner. Ils ont du mal à croire qu’ils pourraient être sur quelque chose d’innovant ou réellement gagnant sur leurs marchés respectifs.

Cela est particulièrement vrai pour de nombreuses entreprises de mise à l’échelle. Ils se sont battus, d’abord pour l’adéquation avec le marché, puis pour la part de marché, pour se figer à l’idée qu’ils pourraient faire un travail fantastique. Une partie de mon rôle est justement de briser leur syndrome de l’imposteur et de les inciter à être plus audacieux, à croire en eux, à faire confiance aux données.

Comment faites-vous la promotion de vos services ?

Eh bien, ce serait très difficile pour moi de faire du démarchage téléphonique. Je ne saurais pas dire : « Il ne s’agit pas que de pitcher, vous allez voir l’avenir de votre entreprise ! – alors j’ai même arrêté d’essayer de le commercialiser. Mon meilleur outil marketing est le bouche à oreille de mes clients, voire des personnes qui me voient sur scène. Mais même dans ce cas, les gens appellent à l’aide pour un jalon spécifique, comme élever un tour. Ce n’est qu’à travers le processus qu’ils voient qu’il y a bien plus à faire. Ils commencent à comprendre d’autres aspects d’eux-mêmes qui améliorent leur capacité à lever plus de fonds, ou même les font passer au niveau supérieur comme une acquisition ou le développement d’une percée majeure.

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Sur quoi travaillez-vous réellement avec les fondateurs ?

En montant plus haut dans la chaîne, le pitch devient un outil très puissant non seulement pour lever des fonds, mais aussi pour penser stratégiquement à votre entreprise. C’est un endroit où les fondateurs peuvent clarifier leur stratégie et ce qui compte vraiment – des questions pour lesquelles ils n’ont pas le temps de répondre au quotidien. Ils y consacrent du temps parce qu’ils pensent que cela contribuera à la collecte de fonds, puis ils découvrent que cela les aide à comprendre leur entreprise.

Donc généralement, ils m’appellent parce qu’ils relancent un tour de série B, ou un très gros tour A. Ils se rendent compte que pour débloquer la prochaine étape, ils doivent affiner ce qu’ils disent. Le jeu est différent ; il ne s’agit plus de s’adapter au marché, ou simplement de gagner des parts de marché, et ce qui a fonctionné pour eux ne fonctionne tout simplement plus – surtout s’ils étaient semi-bootstrapés jusqu’à ce point. Ils ont besoin de parler à quelqu’un qui les comprend et qui peut les aider à préparer l’avenir, par exemple en recherchant certains pièges ou tendances. Je ne suis pas seulement le gars qui « présente » mais le gars qui va vous fournir des munitions pour vous aider à construire un dossier convaincant pour votre public, quel qu’il soit. Le pitch n’est qu’une excuse !

« Le fait est que les scale-up et les startups en phase de croissance ont le choix de la façon dont elles se commercialisent ; ils doivent donc être conscients des problèmes éthiques qui peuvent survenir le plus tôt possible.

Que pensez-vous de la comparaison de votre startup à une autre lors du pitch ? par exemple, vous appeler le « Uber pour X » ?

Les analogies sont très puissantes. Le défi majeur lorsque vous présentez une entreprise, même à un stade avancé, est que les gens ont tendance à vous mettre dans une boîte. Vous avez donc deux options : soit vous les laissez faire, soit vous fournissez les outils pour vous mettre dans une boîte. C’est là que les analogies fonctionnent très bien.

Mais alors, à qui vous comparez-vous ? C’est un défi, car deux éléments deviennent de plus en plus importants : capturer les bonnes tendances du moment et l’éthique de la façon dont vous faites ce que vous faites. Vous voulez contrôler quelle boîte ils vous placent, idéalement une boîte à la mode mais en même temps qui ne vous positionne pas en concurrence apparemment directe avec quelqu’un avec qui vous ne voulez pas être associé.

Pourquoi les startups doivent-elles être prudentes lorsqu’elles communiquent ?

Au cours des dernières années, nous avons vu comment les startups ne sont plus considérées comme innocentes par la société ; ils n’ont plus carte blanche et la société devient beaucoup plus sensible. Il y a un problème de polarisation autour de nombreux sujets, et nous allons de plus en plus assister à un clash entre la société et les startups. Il va même augmenter après COVID, avec des tensions autour de l’automatisation par rapport aux emplois. Et le fait est que les scale-up et les startups en phase de croissance ont le choix de la façon dont elles se commercialisent ; ils doivent donc être conscients des problèmes éthiques qui peuvent survenir le plus tôt possible.

La société va vous demander des responsabilités. Ce qui se passe avec les grandes marques diminue et les scale-up atteignent ce seuil plus tôt. En règle générale, cela les prend au dépourvu, car ils atteignent ce stade en ne connaissant que les sentiments locaux sur ce qu’ils font, et subissent soudainement un retour de flamme national ou régional. Ou ils s’étendent à l’international avec des opérations locales dirigées par de très jeunes gens sans aucune expérience de la politique, qui sont soudainement confrontés à un fort retour de bâton local.

Tout cela a beaucoup à voir avec le pitch, car il ne s’agit plus de produit. Ainsi, par exemple, il s’agit de convaincre les autorités publiques à différents niveaux de vous laisser opérer, lorsque leurs incitations sont très différentes de celles des investisseurs. C’est B2G2C – entreprise à gouvernement à consommateur. Et nous voyons de plus en plus de startups, avec la réglementation comme facteur dans leurs opérations.

Comment dialoguer avec les pouvoirs publics, les clients et les investisseurs dans un pitch unifié ?

Le pitch majeur doit rassembler tous les éléments. Il doit être clair sur ce que vous faites et prendre les bonnes notes sur les préoccupations éthiques. C’est important à la fois pour les régulateurs et pour la collecte de fonds ; car du point de vue des investisseurs, cela réduit également l’incertitude autour de votre entreprise. En tant que mise à l’échelle, votre capacité à évoluer est une préoccupation, elle aide donc à montrer que vous réfléchissez et planifiez en fonction de l’impact sociétal.

Je dois dire qu’un nombre croissant d’investisseurs se soucient vraiment de cela. C’est peut-être parce qu’ils ont été brûlés, par exemple parce qu’ils ont vu directement le retour de flamme réglementaire, ou simplement parce qu’ils prennent conscience. Il y a encore des investisseurs qui ont « l’état d’esprit Uber » et qui ne se soucient que du muscle – se développer d’abord, et ensuite seulement, traiter avec les régulateurs – mais de plus en plus, les VCs sont conscients que cela pourrait ne pas voler, car la société change. La pandémie ne fait que le souligner encore plus.

Et les startups ? Se soucient-ils aussi davantage de leur impact sociétal ?

Je pense que c’est un pendule, et la génération actuelle est un enfant du précédent retour en arrière réglementaire. La crypto est peut-être encore de l’autre côté, mais de plus en plus, les startups sont conscientes qu’il y a des implications sociétales auxquelles elles devront faire face. J’essaie également de faire passer ce message lorsque je prépare mes clients à pitcher – et j’avertis que cela arrive parfois très rapidement : nous avons vu comment une interdiction à un endroit peut se propager comme une traînée de poudre. Vous devez donc réguler votre message initial et être également prêt à vous adapter rapidement.

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