Cerveau d’oiseau

Emma * était en retard pour travailler sur une analyse complexe depuis son ordinateur portable au lit pour Bird. À la mi-mars, alors que COVID-19 éteignait la vie publique dans les villes du monde entier, la société de scooters a annoncé qu’elle retirerait ses deux roues électriques emblématiques de certaines régions. Depuis, chaque jour avait été une course acharnée pour mettre en place des propositions de réduction des coûts et des alternatives de revenus pour le cœur de métier de la marque, d’un projet informatique qui permettrait à l’entreprise d’économiser des centaines de milliers de coûts en matériel à la location de petites flottes de scooters aux restaurants à utiliser pour les livraisons. Cela ne dérangeait pas Emma de consacrer des heures supplémentaires – en fait, elle y était habituée.

« Il est difficile d’expliquer à quel point l’énergie est froide [at Bird] », dit-elle. Ses collègues étaient jeunes, brillants et sincères dans leur conviction que leurs scooters électriques allaient changer le monde. « Nous étions foutrement obsédés par notre travail. »

Le lendemain matin, le 27 mars, Emma a reçu une invitation au calendrier intitulée ambiguë « COVID-19 Update » – et une avalanche de textes et de messages Slack inquiets alors que d’autres réunions autour de l’entreprise étaient tranquillement annulées. À 10 h 30, elle s’est connectée au webinaire à sens unique Zoom. Après une attente inconfortable, une voix de femme a commencé à lire un script dans une tonalité étranglée, informant les participants qu’ils avaient tous été licenciés. Le discours a duré deux minutes et la réunion s’est brusquement terminée. Emma regarda son ordinateur la déconnecter automatiquement de ses comptes de messagerie et Slack, puis revint à un écran gris verrouillé.

une voix de femme a commencé à lire un script d’un ton monotone, informant les participants qu’ils avaient tous été licenciés

Emma faisait partie des 406 employés de Bird qui ont perdu leur emploi ce jour-là, sur les quelque 1 400 de l’entreprise dans le monde. (dot.LA a d’abord interrompu l’histoire des licenciements d’oiseaux et obtenu l’audio de la réunion.) D’une certaine manière, Emma a été l’une des plus chanceuses. Elle a eu plus de chance que les nombreux employés qui avaient reçu les informations de seconde main, soit parce que leur quart de travail était à un autre moment de la journée, soit parce que la société avait acheté une licence de webinaire trop petite et avait accidentellement bloqué de nombreux invités. Elle a eu plus de chance que le responsable informatique qui a apparemment écrit le script pour désactiver instantanément leurs comptes – sans aucune idée qu’il serait utilisé pour désactiver le sien également, ce qui a perturbé l’ensemble du processus jusqu’à ce que le personnel informatique restant puisse trouver un plan B.

Et au moins pendant quelques minutes, Emma a eu plus de chance que Rebecca Hahn, le chef de la communication qui a été nommé pour lire un scénario de tir bref, apparemment à travers les larmes, au lieu du fondateur et PDG de l’entreprise, Travis VanderZanden.

Même si elle avait adoré son travail chez Bird, c’était le jour où Emma a commencé à réfléchir sur certaines des choses troublantes qu’elle avait vues dans l’entreprise qu’elle avait précédemment voulu ignorer. Et elle n’était pas la seule. Les conversations avec 16 anciens employés de Bird dans une grande variété de services brossent un tableau de la prise de décision erratique, d’un leadership imprudent et de mesures de succès déroutantes et changeantes qui ont laissé même les plus grands croyants internes se demander en privé si leur modèle d’entreprise pourrait un jour s’additionner au rêve qu’ils avaient vendu aux investisseurs.

Mais plus que tout, Bird était un lieu de travail avec un taux de roulement élevé. Les employés ont été licenciés de manière imprudente et déshumanisante. Un tir de masse sur Zoom n’était pas vraiment en décalage avec ce que les gens avaient déjà vécu.

Bird a décidé d’établir un avenir basé sur les scooters pour le transport. Cela signifiait qu’il portait une attention particulière à la durée de chaque scooter sur la route. Cependant, la société a apparemment dépensé très peu d’énergie sur la durée de ses employés au bureau.

À la fin de la journée, certains estiment que la valorisation de 2,5 milliards de dollars qui a contribué à faire de Bird la licorne à la croissance la plus rapide de l’industrie était également sa plus grande malédiction. «Lorsque vous attribuez cette couronne à une entreprise», explique un ancien employé, «ils doivent aux investisseurs et à eux-mêmes de croître à tout prix. … Et lorsque vous vous concentrez uniquement sur la croissance, vous cessez de vous concentrer sur les gens. … Une fois que cette boule de neige a commencé à rouler sur la colline, il n’y a plus eu d’arrêt. »

L’oiseau s’est toujours penché dans son propre jargon. La société avait un programme appelé «Get the Flock Out» (ou «GTFO»), qui encourageait les employés du département des partenariats gouvernementaux à augmenter le nombre de scooters autorisés dans chaque ville, selon des employés familiers avec le programme. La startup n’a jamais hésité à des jeux de mots mignons. Il y avait des ornithologues amateurs, les contractuels chargés de surveiller la flotte; «Nids», où les oiseaux étaient assemblés pour charger; et Birdhunters, qui étaient chargés de récupérer les scooters perdus. Le langage propriétaire aurait pu contribuer au sentiment de solidarité incarné dans le slogan «BirdFam», que même les employés licenciés continuent d’utiliser lorsqu’ils parlent de leurs collègues.

Presque partout, les anciens employés n’ont que des éloges pour leurs pairs (y compris les gestionnaires et les subordonnés directs), les qualifiant de «phénoménaux», «talentueux» et «super motivés, super, super intelligents». Chaque jour dans l’entreprise sans précédent était un plaisir, inventant de nouveaux paradigmes et écrivant les règles au fur et à mesure. « Vous devez regarder une idée s’épanouir dans une industrie », explique un ancien membre du personnel, « [Having] un siège au premier rang pour cela … a été une expérience incroyable.  » D’anciens employés disent qu’ils aimaient passer du temps avec leurs collègues la nuit et le week-end et se sont retrouvés à vouloir parler du travail même en dehors de l’horloge.

Mais leur impression des rangs des dirigeants raconte une autre histoire. Le leadership de Bird a été décrit dans diverses interviews comme des «frères avec des problèmes de personnalité», des «doofus», «effrayants», «très népotistes», «des décideurs pas sains» et «un groupe de garçons de fraternité qui se ressemblaient tous et sonnaient tous de la même façon et fait beaucoup d’argent. « 

«Il y avait beaucoup de bouffonneries», précise un employé décédé. Un de ces incidents s’est apparemment produit dans une équipe opérationnelle à mains nues l’été dernier, lorsque les tensions entre les salariés et la direction de l’entreprise étaient à un niveau record. Les employés ont été invités à faire part de leurs commentaires sous une forme anonyme en ligne où leurs collègues pouvaient «voter» sur des questions ou des déclarations avec lesquelles ils étaient d’accord.

Selon plusieurs sources familières avec la réunion, la discussion s’est concentrée fortement sur les plaintes de bas salaires et de fausses promesses, ce qui a incité le chef de l’exploitation, Steve Schnell, à crier à la salle quelque chose comme: «Vous pouvez soit vous taire, soit vous faire foutre!» Il a même offert un bonus de 1 000 $ à toute personne ayant choisi de quitter l’entreprise. Certains dans la salle ont estimé qu’il avait établi la politique sur place.

« Vous pouvez soit vous taire, soit vous faire foutre! »

Dans une déclaration répondant à l’histoire, Bird a déclaré: «Lors d’une réunion à mains levées sur les opérations, Steve a envoyé un message d’augmentation de salaire aux membres de l’équipe, leur offrant 1 000 $ pour partir s’ils n’étaient pas satisfaits de cette augmentation, comme les Zappos. approche du paiement au départ. Steve regrette d’avoir utilisé un langage offensant, et les RH et le service juridique lui ont expliqué comment il avait transmis le message après cette réunion. »

Dans un autre épisode largement connu, Schnell s’est rendu à un sommet à Amsterdam, où il était tellement ivre qu’il a décidé qu’il serait amusant de licencier des employés au hasard sur Slack. «C’était une blague», explique un ancien employé familier avec l’incident. « Il était comme, » Haha. « Seulement, il n’a pas dit » Haha « parce qu’il a oublié. » Cet hiver, Schnell a été tranquillement éloigné de ses fonctions de chef de l’exploitation, bien qu’il ait officiellement conservé le titre.

Interrogé sur cet incident, Bird a déclaré: « Lors d’un sommet à Amsterdam, quelqu’un a pris le téléphone de Steve et a fait une blague pratique sur deux des employés les plus performants dont il est proche, et ces employés ont reconnu que c’était une blague. »

Certaines fêtes ont été décrites comme apprivoisées, mais les fêtes récentes étaient notoirement débauches. Des sources décrivent certains employés qui consomment de la cocaïne, des pilules et de la marijuana. Les relations entre collègues étaient ouvertement exposées.

Kerry Fischer, vice-présidente de Bird’s People and Places, a déclaré que la société n’avait reçu ni rapport ni plainte de comportement lié à la drogue. «Bird a des politiques strictes contre l’utilisation de drogues illicites et / ou l’abus de drogues légales», a-t-elle déclaré. «Si nous recevons un rapport, une allégation ou une plainte concernant un employé consommant ouvertement de la drogue lors de notre fête des Fêtes, nous enquêterions et disciplinerions cette personne, le cas échéant. De plus, les fêtes parrainées par l’entreprise se terminent à 22 heures. »

Travis VanderZanden a fait son premier passage en suite C dans une startup automobile en tant que COO chez Lyft, suite à l’acquisition de son application de lavage de voiture à la demande Cherry en 2013. VanderZanden a dû sentir qu’il avait rapidement dépassé le rôle car, en 2014, il a donné l’entreprise un ultimatum: faites de moi un PDG, ou je m’en vais. Le conseil d’administration a appelé son bluff – puis l’a poursuivi pour avoir prétendument volé des secrets d’entreprise. (Il a ensuite contre-poursuivi, et les deux parties se sont entendues à l’amiable pour un montant inconnu.) Malgré la sortie désordonnée, il a décroché un nouvel emploi chez Uber où il a travaillé pendant deux ans en tant que VP de Driver Growth.

Des sources décrivent certains employés qui consomment de la cocaïne, des pilules et de la marijuana, et les relations entre collègues étaient ouvertement exposées

VanderZanden a perpétué la mentalité obsédante des «hackers de croissance» des deux sociétés, vantant leur concentration sur l’échelle dans les premières phases de financement de Bird. Bird en est venu à dépendre de la stratégie d’Uber «land and expand» consistant à planter ses scooters dans de nouvelles villes sans permis, puis à compter sur leur popularité auprès des cyclistes pour persuader les gouvernements locaux de leur donner un laissez-passer. (VanderZanden a également emballé sa C-suite avec d’anciens compagnons de covoiturage: le COO Steve Schnell et le CPO Ryan Fujiu ont tous deux mis du temps à Uber et à Lyft, et le CFO Yibo Ling est venu d’Uber.)

« [VanderZanden’s] l’idéologie était: « Nous ne devrions pas avoir à payer une ville, la ville devrait payer nous», Explique un ancien membre du département des partenariats gouvernementaux de Bird. Cet employé a exprimé sa frustration d’avoir aliéné les gouvernements locaux avec l’attitude cavalière de Bird – endommageant les types de relations qui ont mis des années à se construire. Lorsque certaines petites villes fait tendre la main à eux en leur proposant des accords exclusifs, il prétend qu’il a été sommé d’ignorer leurs e-mails, car ils n’étaient pas jugés suffisamment rentables pour valoir leur temps.

Bird a vendu aux villes une vision de réduction des émissions de carbone, de rues sans circulation et d’une accessibilité accrue pour les passagers à faible revenu dans les déserts de transport qui étaient connus en interne comme des «zones d’équité». Bien que Bird ait été confronté à des pressions importantes – et même à des poursuites – dans des villes comme New York, San Francisco, San Diego et Milwaukee, de nombreux autres gouvernements municipaux ont vu de réelles opportunités de partenariat avec eux. Ces gouvernements ont souvent demandé l’accès aux données de Bird pour garantir le respect de leurs réglementations, ce qui est devenu une bataille permanente, selon un employé connaissant bien les négociations. Bird avait un intérêt financier à garder ses scooters dans les zones à revenu élevé sur plusieurs fronts: il obtenait plus de trajets par jour, connaissait des taux de désabonnement des scooters inférieurs et devait allouer moins de ressources pour s’assurer que les scooters étaient maintenus dans les «capitaux propres à faible revenu». zones. « 

Lors d’une réunion, un employé a soulevé la question du placement de scooters dans le quartier de Crenshaw à Los Angeles. Selon une source proche de la réunion, le chef du contentieux, David Estrada, a répondu que des quartiers comme celui-ci n’étaient pas pris en compte parce que « nous voulons nous assurer de récupérer nos oiseaux ». « Les gens hurlaient dans leurs sièges » à l’implication apparente que les oiseaux étaient plus susceptibles d’être volés dans les quartiers noirs, dit la source. Plus tard, les employés ont reçu des excuses.

«Les gens hurlaient dans leurs sièges» à l’implication apparente que les oiseaux étaient plus susceptibles d’être volés dans les quartiers noirs

Interrogé sur cet incident, Bird a nié qu’il se soit produit et a ajouté: «Nous déployons de gros efforts en matière d’équité sociale pour desservir les quartiers à faible revenu et David Estrada n’a jamais préconisé ni suggéré d’arrêter ce service.»

Un autre ancien employé allègue que l’idée a été évoquée de manière semi-plaisante «lors de plusieurs réunions» pour retirer les dispositifs de suivi appelés «cerveaux» d’oiseaux des scooters destinés aux zones d’équité et les placer dans des boîtes aux lettres dans la zone afin que les oiseaux puissent se déplacer librement. ailleurs sans détection gouvernementale.

Lorsqu’on lui a demandé, Bird a déclaré: «Il s’agit d’une prétendue suggestion qui n’a jamais été explorée ni développée. Une telle idée serait contraire à notre marque et à notre modèle commercial. Cela va à l’encontre de notre engagement public et de notre expérience en matière de transparence des données avec les villes dans lesquelles nous opérons. »

Mais dans de nombreux cas, Bird fait revenir sur ses gestes les plus bienveillants. Après avoir rendu public son programme de casque gratuit, Bird a fait pression auprès du gouvernement californien contre les exigences en matière de casque. Pour tous les discours sur la durabilité, les véhicules dont Bird se vante peuvent durer plus de 18 mois, une étude a été perdue en moins d’un mois. Et l’initiative largement saluée «Save Our Sidewalks», dans laquelle Bird a promis un dollar pour chaque scooter pour des projets d’infrastructure dans certaines villes hôtes a été discrètement abandonnée l’année dernière.

Presque jusqu’à la crise du COVID-19, Bird a continué de progresser vers de nouveaux territoires avec ce que certains considéraient comme peu de réflexion ou de recherche sur la rentabilité du marché. Au moment où Bird tirait des scooters des rues, il était présent dans plus de 120 villes du monde.

Alors que l’expansion en Europe et au Moyen-Orient a été un succès relatif avant la perturbation de COVID-19, la tentative d’expansion sur le marché latino-américain en 2018 est considérée par les employés comme l’un des plus grands faux pas de l’entreprise. Un anneau de vol à Mexico a rendu particulièrement difficile le démarrage de l’entreprise. «Nous perdions des milliers et des milliers et des milliers de dollars par jour [in Chile and Mexico City] parce que nous n’obtenions aucun trajet », explique un ancien employé.

«Nous n’avons pas pris le temps de comprendre la culture», explique un ancien membre de l’équipe de données. « Nous essayions d’imposer des valeurs et un système qui ne fonctionnait pas nécessairement pour [them].  » Bird a réduit ses pertes et suspendu ses opérations dans les villes d’Amérique latine avant même que la pandémie n’efface leur résultat net, selon les employés.

La fixation sur l’expansion signifiait l’embauche de frénésie. Pas plus tard que cet hiver, un employé familiarisé avec le processus d’intégration estime que la société recrutait entre 10 et 15 nouveaux employés chaque semaine alors qu’il en embarquait environ cinq. Et les périodes d’embauche ferventes ont été suivies de vagues de mises à pied.

«Nous perdions des milliers et des milliers et des milliers de dollars par jour [in Chile and Mexico City] parce que nous n’obtenions pas de manèges.  »

Les licenciements récents du 27 mars rappelaient ce qu’une source a appelé «les tirs de pizza» de 2019. Le 14 mars 2019, d’anciens employés disent que, comme le bureau célébrait le jour du Pi avec de la pizza, certains employés ont été encerclés dans un salle de conférence où ils ont reçu un bref discours, semblable à celui donné lors de l’appel Zoom de cette année, avant d’être escortés hors du bâtiment par la sécurité sans possibilité de récupérer leurs effets personnels de leur bureau. Entre 4 et 5 pour cent de la main-d’œuvre a été licenciée ce jour-là.

Bird a fourni la déclaration suivante: « Nous n’avons pas organisé de soirée pizza à l’échelle de l’entreprise avant une réduction des effectifs en 2019. Il est vrai que 4% des effectifs de Bird ont été licenciés en mars 2019. »

En juin de la même année, la société a acquis la société de véhicules électriques Scoot afin d’avoir accès au marché concurrentiel de San Francisco. En décembre, il a licencié jusqu’à deux douzaines d’employés de Scoot. Quelque chose de similaire s’est produit après que Bird a acheté son concurrent allemand Circ en janvier. Et selon un ancien employé de Circ, il a procédé à d’importantes réductions suite à l’acquisition.

« Pourquoi allez-vous embaucher autant de gens si vous les traitez comme s’ils étaient jetables? » demande une employée qui a perdu son emploi au printemps dernier.

Les cycles d’expansion et de ralentissement étaient visibles non seulement dans les processus d’embauche et de licenciement, mais dans tout, des avantages sociaux aux budgets des départements. «L’entreprise a constamment fait des embardées», explique un ancien employé. «Fondamentalement, toutes les ressources seraient toujours affectées à ce qu’elles jugeaient nécessaire dans le moment, puis éloignées d’autres choses, ce qui était le moyen le plus spastique de diriger une entreprise.»

Bird organisait des fêtes de fin d’année coûteuses et «des mois plus tard, ce serait comme« Geler les dépenses »», explique un ancien directeur d’un autre département. « [They] a dû garder une certaine somme d’argent sur son compte à tout moment. Une fois que cet argent est tombé en dessous d’un seuil, c’était comme «Retenez tous les paiements». »Plusieurs employés ont décrit des ponts brûlés avec des fournisseurs tiers, des lobbyistes indépendants à une compagnie maritime nationale. Selon un employé, Facebook a également suspendu la publicité de Bird après que la société n’a pas effectué de paiements, ce qui a perturbé la capacité de Bird à trouver et à embaucher de nouveaux entrepreneurs.

Facebook a suspendu la publicité Bird après que la société n’a pas effectué de paiements

La rémunération des propres employés de Bird a également été décrite comme hautement discrétionnaire, en partie sur la base du moment de la date de début, ce qui n’est pas inhabituel dans les startups à croissance rapide. Mais être aimé a également été décrit comme l’un des atouts les plus précieux que l’on puisse apporter avec eux à l’entreprise. Et pour être aimé, selon diverses sources dans différents départements, cela n’a jamais fait de mal d’être un homme blanc. «Lorsque vous avez examiné le même niveau d’expérience et la même durée au sein de l’entreprise, et que vous avez regardé les personnes de couleur par opposition à non, vous avez constaté un certain favoritisme», explique un ancien employé qui a servi de responsable dans l’un des groupes de ressources des employés de Bird. Pendant ce temps, les hommes et les femmes interrogés pour cet article ont confirmé qu’ils étaient au courant de cas où les femmes gagnaient moins que les hommes dans des positions égales ou même inférieures dans leurs équipes.

Les questions de diversité et d’inclusion chez Bird étaient un débat de fond qui allait éclater tous les quelques mois. Les employés ont déclaré que de nombreuses femmes de l’entreprise se sentaient frustrées par le manque de présence féminine dans la suite C ou au conseil d’administration. Lorsqu’un employé a soulevé la question au sein d’un personnel bimensuel, VanderZanden aurait semblé mal à l’aise et a déclaré: «Nous venons d’en avoir un», se référant vraisemblablement à Rebecca Hahn.

« Travis dirait combien il était difficile d’obtenir une femme au conseil d’administration car aucun VC n’est une femme », a déclaré une autre source.

La race n’était pas moins un sujet controversé. Un ancien employé décrit être une personne de couleur qui milite pour la diversité dans l’entreprise comme «ne sachant pas que vous vous battez, mais se sentant vraiment épuisé à la fin de la journée».

Comme pour de nombreuses startups modernes où il existe un fossé indélébile entre les salariés qui élaborent les processus et les salariés qui les mettent en œuvre, il y avait trois niveaux chez Bird. Le premier était le côté bien rémunéré et exempté d’heures supplémentaires – les personnes dans les données, l’ingénierie, les produits, les opérations de la ville, les finances, etc. Le deuxième était un groupe qui était souvent regroupé en tant que terme fourre-tout: «spécialistes des opérations», horaires, non exonérer les salariés dont les tâches pourraient aller de la réponse aux appels de soutien à la coordination des récupérations de scooters qui étaient «devenus thermiques» (Bird-Speak pour «pris feu») à aider au lancement de nouveaux produits comme Bird Pay. Et troisièmement, les Flyers, les employés de concerts qui pouvaient prendre des tâches individuelles comme déplacer ou charger des oiseaux via une application en échange de paiements uniques.

« Disparu thermique » est Bird-Speak pour « pris feu »

À propos du deuxième groupe à salaire horaire, une personne interrogée déclare: «Ils ont ce grand groupe de personnes qui ne gagnaient pas autant d’argent, mais qui étaient allées dans de bonnes écoles, faisaient un travail vraiment routinier et n’avaient pas été promues.» Les anciens employés de ces postes qui ont accordé des entretiens ont fait référence à des promesses non tenues qu’ils seraient promus au cours de leurs six premiers mois d’emploi. Un autre employé le dit plus franchement: «Les employés horaires étaient traités comme de la merde. Ils devaient travailler, travailler, travailler. Beaucoup de gens qui auraient dû recevoir un salaire ne l’ont pas été. » Les employés interrogés n’ont pas non plus perdu de vue que le groupe horaire avait une composition beaucoup plus élevée de personnes de couleur.

Concernant la démographie de l’entreprise, Bird a déclaré: « Nous avons travaillé dur pour constituer une équipe diversifiée d’employés, y compris au sein de l’équipe de direction, et nous savons que nous pouvons et que nous nous améliorerons. »

Une chose qui pourrait aider à expliquer l’iniquité apparente dans l’entreprise était la perte d’un forum pour déposer efficacement des plaintes. Lorsque la responsable des ressources humaines et de la culture, Taylor Rose, a quitté l’entreprise il y a plus d’un an, d’anciens employés se plaignent qu’elle n’a pas été effectivement remplacée jusqu’à ce que Kerry Fischer entre en tant que vice-présidente responsable des populations mondiales et occupe l’automne suivant. Le manque de leadership RH, selon des sources, a rendu difficile l’escalade des questions de disparités salariales et de discrimination.

Bird conteste ce compte en disant: «Nous avons toujours eu un responsable RH et une solide équipe RH mondiale. Notre modèle de rémunération a été développé et approuvé par une société de conseil tierce qui travaille avec d’autres sociétés mondiales. Le sexe et la race n’ont jamais été pris en compte pour l’indemnisation. Au lieu de cela, nous considérons l’ancienneté, l’expérience, l’expertise et la performance comme des critères clés. Nous avons travaillé dur pour constituer une équipe diversifiée d’employés, y compris au sein de l’équipe de direction, et nous savons que nous pouvons et nous améliorerons.  »

Cet hiver, l’entreprise a mis en place un processus d’évaluation du rendement plus standardisé et plus formel afin d’assurer un mouvement de carrière plus équitable, ce que certains jugent encourageant. Malheureusement, comme le dit un ancien employé, «il ne reste pas assez de personnes de couleur [at the company] pour le voir jouer. « 

Au fil du temps, certains employés ont commencé à douter du modèle commercial – en particulier une fois qu’il est devenu clair à quelle vitesse Bird brûlait avec de l’argent. Quoi qu’il en soit, Bird a réussi à obtenir 275 millions de dollars de financement de série D sur une valorisation de 2,5 milliards de dollars en octobre 2019. Les investisseurs étaient apparemment encouragés par le pivot stratégique vers l’économie unitaire plutôt que par-dessus la croissance.

Mais l’argument de l’économie unitaire est difficile à analyser. «Une bonne journée pour un oiseau, c’est deux promenades», explique un ancien employé familier avec la panne. « Et le trajet moyen est d’environ cinq dollars. » Seulement, «un jour», a-t-elle précisé, n’est pas réellement un jour, mais le temps qu’un oiseau passe «à l’état sauvage» (c’est-à-dire, inculpé, en bon état et disponible dans la rue). Cela signifie que 10 $ de revenus peuvent s’étendre sur plusieurs jours ou moins d’une journée. Commencez à prendre en compte les coûts d’exploitation et les responsabilités – des amendes de la ville aux scooters jetés dans l’océan aux longs mois d’hiver lorsque de nombreux oiseaux entrent en «hibernation» – et la marge bénéficiaire ne fait que devenir plus anémique.

Certains employés pensent que ces types de calculs compliqués étaient une intention délibérée d’obscurcir une entreprise en difficulté. « Travis disait lors de la réunion, » Nous sommes rentables par trajet, si vous excluez d’autres choses «  », explique un ancien ingénieur. « Personne ne dirait jamais: » Nous sommes rentables, point final. «  »

Une chose qui a peut-être encouragé les investisseurs est la volonté de Bird de s’éloigner de ses idéaux de micromobilité en interne. L’équipe de New Ventures, décrite comme une «startup au sein d’une startup», était destinée à explorer des alternatives de revenus. Le programme, où les efforts de Schnell ont été réaffectés après son retrait en tant que COO, a eu des résultats mitigés. Un de leurs projets était Bird Pay, une application de paiement mobile qui a eu le malheur de faire ses débuts à peu près au même moment où COVID-19 commençait à balayer le monde.

Lorsque Bird Pay a été lancé, les employés disent qu’ils se sont vu octroyer des dépenses illimitées sur l’application pour le premier mois, une décision que certains suspects ont mise en œuvre pour gonfler les chiffres pour les investisseurs. Mais les employés n’étaient pas impressionnés par le produit. « De toute évidence, c’est super glitch comme tout ce que nous avons jamais lancé », explique un employé. Plus particulièrement, les utilisateurs devaient saisir manuellement le montant qu’ils devaient pour chaque transaction. En raison de la virgule décimale difficile à discerner qui est apparue, selon d’anciens employés, VanderZanden a sorti l’application un jour à Santa Monica et a accidentellement fini par payer des milliers de dollars pour une tasse de café. « [He was] furieux, apparemment », explique l’un des interviewés qui a partagé cette histoire.

Bird nie cet incident en disant: «Notre PDG n’a jamais payé 1 000 $ pour une tasse de café à cause d’une première version d’une fonctionnalité d’application qui a été rapidement corrigée.»

Le PDG de Bird a accidentellement fini par payer des milliers de dollars pour une tasse de café

VanderZanden n’a pas pris avec bonté les souillures publiques de son image. Quand L’information a rapporté que Bird avait perdu 100 millions de dollars au T1 2019, VanderZanden est devenu furieux. Depuis un avion, il a commencé à publier de manière effrénée sur les médias sociaux – y compris un graphique qui montrait l’économie d’unité de Bird à partir d’un mois d’été non représentatif et un graphique qui montrait une croissance des revenus d’une année à l’autre mais, comme l’a souligné un utilisateur de Twitter, n’a pas réussi à inclure un axe Y.

Sur les canaux internes de Slack, le personnel de VanderZanden a suivi son exemple. «Chaque fois qu’il y avait quelque chose de négatif à propos de Bird dans la presse, quelqu’un le publiait [on Slack] et les commentaires ont été très positifs. « Le journaliste ne comprend pas la situation dans son ensemble! » « Un ancien membre d’une des équipes de la mission affirme que l’entreprise a engagé une agence de protection de la marque pour défendre l’entreprise contre les critiques de LinkedIn. Un autre ancien employé décrit les démonstrations publiques de loyauté comme «comme une secte». Parmi les employés qui ont survécu aux licenciements du 27 mars, dit-elle, beaucoup d’entre eux étaient des «hommes oui».

Les employés ont eu la possibilité de mettre leur argent là où se trouvait leur bouche. Lors de leur embauche, ils ont eu différentes options pour répartir leur rémunération entre options salariales et options d’achat d’actions, une pratique courante chez les startups, ce qui revient en fait à parier sur le succès de l’entreprise. Les employés licenciés en mars auraient un an pour exercer l’option d’achat d’actions de l’entreprise à un prix considérablement inférieur (appelé prix d’exercice) à celui du grand public après une introduction en bourse.

Les employés licenciés ont été surpris de vérifier leur dernière attribution d’options pour voir que leur prix d’exercice avait chuté d’un pic de plus de 3 $ à seulement 14 cents. Plusieurs des anciens employés interrogés ont émis l’hypothèse que cela était le résultat d’une évaluation post-COVID révisée de manière comparable lors du prochain cycle de financement. «J’ai un an pour acheter mes actions, mais si je devais prendre la décision maintenant, je dirais que l’entreprise ne le fera pas et je ne toucherai pas à ces actions», explique un employé.

En réponse au prix d’exercice, Bird a déclaré: «Nous avons révisé les options après qu’une évaluation tierce 409a a été effectuée. Le prix d’exercice mis à jour n’a aucun impact sur l’évaluation préférée de la société. »

Lorsque le nuage de COVID se dissipera, Bird devra probablement tenir compte de l’impossibilité inhérente de plaire à toutes ses parties prenantes. La vision qu’elle a vendue aux villes n’est pas rentable, et la vision qu’elle a depuis vendue aux investisseurs va à l’encontre de toute sa mission. En plus de cela, sa fixation sur la croissance pour répondre à sa valorisation incroyablement gonflée s’est avérée insoutenable. Reste à savoir si leur pivot vers la rentabilité est arrivé trop tard.

La vision qu’elle a vendue aux villes n’est pas rentable, et la vision qu’elle a vendue aux investisseurs va à l’encontre de toute sa mission

«Ce n’est pas seulement un problème Bird, mais un problème de l’industrie et un problème d’investisseur», prévient un ancien employé, qui espère que d’autres pourront tirer les leçons des erreurs de Bird. « Si vous voulez donner une évaluation aussi élevée, vous devez aider cette entreprise à croître à un rythme durable. Personne ne tenait personne pour responsable. »

Depuis le 27 mars, les licenciés se sont regroupés. Malgré la fin décevante de leur séjour dans l’entreprise, la plupart des anciens employés interrogés gardent de bons souvenirs de leurs anciens collègues et sont fiers de ce qu’ils ont construit. La publicité autour des licenciements a incité un certain nombre d’entreprises technologiques à solliciter des entretiens et des offres d’emploi, aidées par d’anciens managers qui ont fait connaître la qualité de leur travail.

Un ancien ingénieur qui a quitté l’entreprise volontairement se souvient avoir vu les licenciements se dérouler aux yeux du public: «[It] était un coup terrible de relations publiques. Ils ont eu beaucoup de gens fidèles … pour se retourner contre eux. »

Comme de nombreux leaders de l’industrie technologique ont appris à la dure, une mauvaise décision peut avoir des implications durables. Tout cela fait penser à l’une des lignes lues le matin du 27 mars: «Lorsque nous sortons de l’autre côté de cette tempête inimaginable et commençons à intensifier les marchés sans pause, à augmenter les flottes, à soutenir les coureurs, à construire des produits, etc., nous espérons que nous pourrons à nouveau travailler ensemble. »

Les anciens employés ne sont pas d’accord. «Oiseau perdu», explique un homme qui a été licencié le mois dernier. «Ils ont perdu des employés irremplaçables. Ils ont perdu la satisfaction des employés. Ils ont perdu la fidélité à leur marque… Je n’ai jamais vu un si grand groupe de personnes se réunir pour traverser une période aussi difficile ensemble. » Il a ajouté: «Nous sommes BirdFam. Nous sommes vraiment une famille. »

* Les noms ont été modifiés pour protéger l’identité des personnes impliquées

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