L’approche de trois nouveaux constructeurs chinois de véhicules électriques démontre la valeur de la légitimité pour la création d’entreprises; ces entreprises ont pu atteindre la production en volume deux à quatre ans seulement après leur création, contre Tesla, qui a mis 9 ans. Ils ont levé près de 7 milliards de dollars en financement de capital-risque et tous les trois ont récemment été cotés aux États-Unis. Comment ont-ils fait? En mettant en œuvre trois stratégies concrètes pour gérer la légitimité pour accéder aux ressources dont ils ont besoin: tirer parti des sources de légitimité existantes, aligner les actions sur les attentes des détenteurs de ressources et redéfinir les perceptions ou les hypothèses des détenteurs de ressources.
Pour démarrer et développer leur entreprise, les entrepreneurs ont besoin de beaucoup de choses d’autres personnes. Ils ont besoin du financement des investisseurs, des compétences et de l’engagement d’une équipe fondatrice, des approbations des régulateurs, de la collaboration des fournisseurs, ainsi que de l’attention et de la demande des clients, entre autres. Mais pour les débloquer, les entrepreneurs doivent établir leur légitimité aux yeux de chacun de ces détenteurs de ressources, ou «publics». Ils doivent montrer qu’ils sont dignes de confiance, qu’ils ont un bon produit et qu’ils peuvent le commercialiser. Cet effort est particulièrement difficile car chacun de ces différents publics a ses propres critères pour ce qui rend une entreprise légitime.
Dans notre recherche sur les stratégies de légitimité, nous nous sommes penchés sur le marché chinois des véhicules électriques (VE) à forte croissance et extrêmement compétitif (qui se trouve également être le plus grand au monde), où un nouveau groupe d’entrants défie les constructeurs automobiles en place, dont Tesla. Trois outsiders en particulier – NIO, XPeng et Li Auto – semblent en passe de devenir des champions locaux. Tous les trois étaient des startups typiques confrontées à des responsabilités importantes de nouveauté et à un manque de ressources clés. Mais ces trois entreprises ont pu atteindre la production en volume deux à quatre ans seulement après leur création, par rapport à Tesla, qui a mis neuf ans. Ils ont levé près de 7 milliards de dollars en financement de capital-risque et tous les trois ont récemment été cotés aux États-Unis.Bien que les trois aient des liens avec l’industrie automobile, la conception et la fabrication de véhicules électriques étaient une entreprise entièrement nouvelle pour eux.
Comment ont-ils accompli cela? Nous avons constaté que les entrepreneurs qui réussissent – les nouveaux entrants en particulier – mettent en œuvre trois stratégies pour renforcer leur légitimité et accéder aux ressources dont ils ont besoin: tirer parti des sources de légitimité existantes, aligner les actions sur les attentes des détenteurs de ressources et définir (ou redéfinir) les perceptions ou les hypothèses retenues par la ressource titulaires.
Voici comment ces stratégies fonctionnent.
Tirer parti des sources de légitimité existantes.
La première mesure prise par les fondateurs des trois entreprises a été de tirer parti de leurs ressources personnelles comme source de légitimité pour attirer des ressources critiques, notamment une équipe fondatrice de base et un financement de démarrage suffisant. Le fondateur William Li de NIO a exploité les réseaux personnels qu’il avait formés lors de la création de BitAuto, un portail Internet pour les nouvelles automobiles, les listes, les transactions et les communautés sociales pour les acheteurs et les conducteurs de voitures. Xiang Li, de Li Auto, a tiré parti des relations nouées lors de la construction d’AutoHome, un site similaire. Li a également intégré l’équipe de direction actuelle d’AutoHome, augmentant ainsi la confiance des investisseurs dans la nouvelle société. Alors que les fondateurs de NIO et Li Auto ont amené de l’argent et des gens à la table pour renforcer leur légitimité, les fondateurs originaux de XPeng ont apporté de l’expérience; tous deux avaient travaillé en tant que chercheurs principaux dans les systèmes de contrôle des véhicules électriques et la conduite autonome chez le fabricant public Guangzhou Auto Corporation (GAC). Ils en ont profité pour attirer Xiaopeng He, d’abord en tant qu’investisseur providentiel, puis en tant que co-fondateur et PDG. Il a mis à profit son expérience de leadership, son argent et ses relations professionnelles avec Alibaba, qui avait acquis son ancienne société de navigateurs Internet, pour développer les ressources et l’accès de la nouvelle société.
Alignement avec les exigences, les normes et les attentes.
Dans certains cas, pour projeter la légitimité et accéder aux ressources critiques, les entrepreneurs doivent aligner leurs actions sur les «règles du jeu», y compris les réglementations formelles et les normes informelles mais fortes. Par exemple, même si l’équipe de direction possède des références impressionnantes, les investisseurs s’attendent généralement à ce qu’elle ait une «peau dans le jeu» substantielle. Les dirigeants de ces trois entreprises se sont alignés sur cette attente, chacun investissant personnellement plus de 100 millions de dollars dans ses entreprises. Chaque entreprise avait également besoin d’une licence pour fabriquer des automobiles. Pour répondre à cette exigence réglementaire et entrer sur le marché plus tôt, NIO et XPeng ont initialement sous-traité la production à un constructeur automobile existant, tandis que Li Auto a acquis un constructeur avec la licence nécessaire.
Redéfinir les perceptions et les hypothèses.
Enfin, les trois fondateurs ont créé un nouveau paradigme pour ce qu’un véhicule électrique peut être, et qui les différencie des autres concurrents, y compris Tesla. Ils sont allés au-delà de la vision de Tesla d’un véhicule électrique «intelligent» – basé sur les systèmes d’exploitation, les mises à jour logicielles en direct et les fonctions d’assistance au conducteur – pour inclure une connectivité basée sur la plate-forme entre les clients et les fournisseurs de services en ligne. Alors que l’application pour smartphone de Tesla est intégrée à la navigation et aux fonctions de la voiture, celles de NIO, XPeng et Li Auto sont également une plate-forme permettant à leurs utilisateurs de nouer des amitiés et de partager des critiques, des photos, des expériences et des actualités sur les événements à venir. NIO, par exemple, compte plus de 200 000 utilisateurs actifs quotidiens, et 50% des nouveaux clients sont référés par des clients existants. Ces relations en ligne sont soutenues par le réseau de magasins de vente directe et d’expérience hors ligne de chaque entreprise, qui sont très différents des concessionnaires 4S classiques.
Les entrepreneurs ignorent souvent l’importance de gérer la perception de la légitimité lorsqu’ils créent une nouvelle entreprise, entrent dans une nouvelle industrie ou lancent un nouveau produit. Sans légitimité, les entrepreneurs doivent entrer dans des réunions avec des investisseurs froids et hostiles pour le financement ou des régulateurs pour les approbations, gaspiller beaucoup d’argent et d’efforts pour acquérir des utilisateurs, et lutter avec des cofondateurs opportunistes ou des fournisseurs médiocres. Il est peu probable que de tels efforts soient efficaces ou efficients. Les entrepreneurs sans légitimité avec des publics clés peuvent continuer à s’amorcer pendant des années, et seul un petit nombre de chanceux pourra enfin décoller.
L’approche de ces trois nouveaux fabricants chinois de VE démontre non seulement la valeur de la légitimité pour la création d’entreprises, mais aussi les trois stratégies efficaces de légitimité: tirer parti des sources de légitimité existantes, aligner les actions sur les attentes et les exigences, et redéfinir les perceptions de ce qui est. normal »et légitime. Ces exemples montrent que les entrepreneurs devraient considérer le renforcement de la légitimité comme un élément clé du processus de création d’entreprises, essentiel pour accroître l’efficacité de leur recherche de ressources et accélérer leur croissance.