Si vous entrez dans un bureau Airbnb, vous verrez peut-être un panneau bien visible proclamant : « Apparaît n’importe où ». C’est la déclaration d’intention que l’équipe Airbnb a utilisée pour réaliser sa mission de créer un monde où chacun peut se sentir chez lui n’importe où. Et il est visiblement placardé dans leurs bureaux pour une raison : avoir un objectif clair stimule la performance.
Ce n’est pas seulement un exercice de relations publiques ; selon une étude du Boston Consulting Group (BCG), les entreprises dont les dirigeants sont alignés autour d’un objectif bien articulé sont deux fois plus susceptibles d’obtenir des rendements pour les actionnaires supérieurs à la moyenne. Et un objectif au-delà du profit est un aimant pour les meilleurs employés : les entreprises ayant un objectif clair rapportent des niveaux de rétention de la main-d’œuvre 40 % plus élevés que leurs concurrents.
L’objectif englobe ce que l’on appelle souvent aussi les énoncés de mission ou de vision, qui sont souvent mal définis et souvent inutiles pour les startups. Parler d’objectif donne plutôt un sens clair de l’orientation et fait partie de «l’étoile du Nord» que chaque startup devrait avoir à un moment donné.
Qu’est-ce qui définit un énoncé d’objectif ?
Un bon objectif aligne les dirigeants, crée un sens et établit des liens fondés sur la fierté et l’attachement émotionnel entre la main-d’œuvre et l’entreprise. Il est généralement défini par trois qualités :
Premièrement, il décrit un bien social intemporel qui va au-delà des employés, des clients et des investisseurs. Par exemple, si l’entreprise contribue à la neutralité climatique, à l’égalité des chances, à l’accès universel à la connaissance, à la lutte contre le gaspillage alimentaire ou à la créativité humaine, elle s’adresse à l’ensemble de la société, idéalement pour l’humanité. « Organiser les informations du monde et les rendre universellement accessibles » de Google en est un bon exemple.
Il décrit un bien social intemporel qui va au-delà des employés, des clients et des investisseurs.
Deuxièmement, l’objectif est indépendant du profit ou de la croissance et, par conséquent, il ne peut généralement pas décrire un objectif (commercial) quantitatif. Lorsque des fintechs telles que N26 ou Monzo visent à atteindre des millions de clients mensuels financièrement actifs, elles définissent une ambition commerciale – ce qui est nécessaire, mais ne peut pas remplacer l’objectif. L’objectif de Monzo est un excellent exemple : comme « faire travailler l’argent pour tout le monde » et ils ont une bonne explication de la façon dont ils sont arrivés là-bas.
La startup deeptech Synthara.ai de Zurich aligne également son équipe avec un objectif au-delà des objectifs financiers. Il « active et enrichit les sens humains grâce à des appareils intelligents liés au corps, tels que des appareils auditifs et des assistants vocaux virtuels ».
Troisièmement, le but n’est jamais complètement réalisable. Son horizon temporel est infini. Lorsque Spotify parle de libérer le potentiel de la créativité humaine, cela ne sera jamais terminé. Ou lorsque la fintech Wise vise « l’argent sans frontières – instantané, pratique, transparent et finalement gratuit », cela ne sera jamais pleinement atteint non plus.
Trouver un objectif attrayant est plus difficile lorsque vous vendez à des entreprises. Le fournisseur de paiement B2B américain Square a trouvé une solution intéressante. Son objectif est de permettre à « chacun de participer et de prospérer dans l’économie ». Ainsi, l’entreprise cherche à donner à l’électricien les moyens d’envoyer des factures, d’aider la boutique de vêtements à payer ses employés et de donner du capital à la chaîne de café pour un deuxième, un troisième et un quatrième emplacement. Pour les entreprises B2B, il est souvent utile d’envisager la contribution sociétale de leurs produits et services, que ce soit sous la forme d’emplois plus sûrs ou de la réduction de l’empreinte carbone avec une efficacité énergétique plus élevée.
Comment créer réellement un énoncé de but ?
Comme première bonne étape, les dirigeants peuvent lancer « l’expérience de pensée du raider de démarrage ». Imaginez qu’un investisseur propose d’acheter l’entreprise à un multiple de la valeur marchande donnée. Tous les fondateurs et actionnaires sont heureux et tous les employés recevront des emplois épanouissants à un salaire égal ou supérieur. Cependant, tous les services et produits seront résiliés et la marque effacée. Pourquoi refuseriez-vous l’offre ? Cette réponse débouche sur le thème de la raison d’être de l’entreprise, comme la neutralité carbone, l’accès au savoir ou la santé.
Comme prochaine étape, il est souvent utile d’écrire un manifeste d’une page autour de ce thème – idéalement en fournissant une justification authentique pour laquelle les fondateurs ou l’équipe de direction se soucient de l’objectif. Une présence de leadership hors site qui est loin du bureau est souvent un excellent endroit pour le faire. Un auteur externe, un consultant ou une agence pourrait également aider ici.
Si votre objectif est impérieux, [your employees] sera capable de dire avec des mots simples pourquoi il est précieux de se lever chaque matin pour travailler pour votre entreprise.
Enfin, vous pouvez affiner le propos avec vos collaborateurs en leur donnant la possibilité de commenter le manifeste. Exécuter le « test de grand-mère » avec vos employés est un bon moyen de vérifier s’ils se sentent concernés. Quelle histoire sur les raisons pour lesquelles ils travaillent pour la startup peut-elle raconter à un employé du front-office qui excitera sa grand-mère lors d’un café le dimanche après-midi ? Si votre objectif est impérieux, ils seront capables de dire avec des mots simples pourquoi il est précieux de se lever chaque matin pour travailler pour votre entreprise.
Garde grand-mère souriante
Il est essentiel que les startups franchissent ces étapes dès qu’elles dépassent 30 à 40 employés et commencent à embaucher davantage de cadres supérieurs (généralement au plus tard pour la série A), car un objectif clair les aide à définir la direction de leurs équipes.
Construire une entreprise uniquement pour enrichir ses dirigeants et ses investisseurs ne suffira plus – vous devez également payer vos employés dans la devise du sens. Faire cela libérera non seulement leur potentiel de performance et de croissance de votre entreprise, mais les inspirera – et pourrait même faire sourire votre grand-mère.
Cet article est une version abrégée d’un chapitre du livre « The Builder’s Guide to the Tech Galaxy – 99 Practices to Scale Startups into Unicorn Companies ».
Martin Schilling est auteur, investisseur, entrepreneur et ancien COO de la fintech N26. Thomas Klugkist est auteur, responsable des médias et de la communication et consultant pour les scale-up.