Une étude de l’IBM Institute révèle que 90% des startups indiennes échouent dans les cinq premières années suivant leur création. N’était-il pas prématuré de la part de Startup India de se féliciter? Selon le programme, plus de 27 000 startups ont été enregistrées jusqu’en 2020, avec plus de 150 000 emplois créés. Pour un pays avec plus de 12 millions de diplômés entrant sur le marché du travail chaque année, cela semble-t-il un grand succès? Quels sont les objectifs de Startup India pour 2022, quand elle aura terminé six ans? Cela pourrait dire si l’Inde est une «nation de l’innovation».
Parmi les nombreuses raisons pour lesquelles les startups indiennes échouent tôt, presque toutes sont liées à l’innovation et au leadership: des modèles commerciaux faibles, une mauvaise planification, des informations client erronées ou un manque d’idées originales, de concentration, d’agilité et de capacité technologique, en dehors des lacunes en matière de leadership. Près de 80% des capital-risqueurs estiment que les startups indiennes manquent de modèles commerciaux uniques, car la majorité copient simplement des modèles à succès d’ailleurs sans connaissances locales uniques.
Startup India ne doit pas souscrire au mythe selon lequel les startups sont une sorte d’histoire de «Steve Jobs arrive sur une coquille et le monde est changé à jamais». Comme le dit le doyen du mouvement lean startup, Steve Blank, une approche disciplinée, comme un cadre DDD (Discovery Driven Disruption), peut réduire considérablement le taux d’échec – et à moindre coût.
L’idée centrale de DDD est qu’au lieu de créer un plan coûteux et risqué pour une entreprise incertaine, il faut le diviser en étapes. À chaque étape, identifiez et testez les hypothèses, idéalement au coût et en temps les plus bas possibles. Cela réduira les risques et rendra possible une sortie anticipée si les choses ne se passent pas comme prévu. Au lieu de craindre l’échec, on peut alors transformer la question en: « Qu’est-ce que cela vaut pour notre organisation d’apprendre quelque chose? » Quel que soit le résultat, si la réponse vaut l’investissement, elle ne doit pas être considérée comme un échec. .
Le cadre vise à stimuler la croissance en des temps incertains, comme maintenant, quand il est facile de se figer dans les phares de la prise de conscience que ce ralentissement de la covid sera pire et plus durable que ce qui avait été estimé précédemment. Il faut reconnaître qu’avec des idées commerciales incertaines, on ne peut pas connaître le résultat a priori. Au lieu de cela, l’objectif est d’en apprendre le plus possible à un coût le plus bas possible, tout en étant toujours prêt à réorienter les activités au fur et à mesure que de nouvelles informations se dévoilent. Ici, on investit des ressources que l’on peut se permettre de perdre pour générer les connaissances nécessaires pour s’engager davantage. Il commence par spécifier un résultat de performance qui rendrait les efforts de croissance rentables. Définissez le succès dès le départ, ainsi que les directives de la suite une fois ces objectifs atteints. Par la suite, d’autres outils axés sur la découverte sont utilisés pour se rapprocher de plus en plus de cet objectif, en limitant le risque et l’exposition à la baisse jusqu’à ce que l’incertitude soit réduite à un point où l’on peut investir davantage en toute confiance pour capturer l’activité ciblée.
Au fur et à mesure que le plan se déroule, le ratio hypothèses / connaissances diminue. Lorsqu’elle est élevée, l’incertitude est élevée. À mesure que le ratio diminue, il faut se concentrer sur des résultats concrets.
Startup India et des missions de démarrage similaires gérées par des États indiens pourraient basculer dans ce mode de démarrage allégé en enseignant à leurs cohortes cinq étapes de base qui ne sont pas difficiles à suivre:
Encadrez le défi: aidez à définir un défi de croissance au niveau du fondateur et définissez le cadre de croissance de la startup. Le résultat est un ensemble de lignes directrices pour les types d’initiatives à mener. En conséquence, tout le monde saura clairement quels types d’opportunités sont légitimes et alignés sur l’entreprise.
Créez un portefeuille d’opportunités: analysez comment les ressources sont allouées à l’entreprise et considérez comment ces allocations devraient changer. Ayez une vue d’ensemble des différents types d’opportunités de croissance. Quels bénéfices et flux de trésorerie le cœur de métier doit-il générer? Dans quelle mesure passer à l’échelle? Dans quelle mesure devrait-on investir dans des opportunités à faible coût et à fort potentiel pour les futures plates-formes? Le portefeuille typique d’initiatives comprendra un mélange de projets à court terme conçus pour améliorer les flux de trésorerie positifs avec un faible drain de trésorerie et des projets à fort potentiel prêts pour une croissance rapide.
Gérer des projets stratégiques: commencez par identifier une «unité d’activité» qui créera l’architecture d’un modèle commercial. Une unité commerciale est littéralement l’unité de ce que vous vendez – ce que le client paie. Au fur et à mesure que vous progressez sur le plan axé sur la découverte, vous constaterez peut-être que l’unité commerciale avec laquelle vous avez commencé ne fournit pas ce que vous vouliez et doit donc être corrigée. Une refonte est souvent nécessaire pour définir les métriques de réussite.
Reliez les plans aux finances: gardez le plan connecté à la réalité. Construisez un compte de résultat inversé et un bilan inversé. Liez ensemble les décisions prises lors des étapes précédentes et simulez les activités futures, en prévoyant des scénarios hypothétiques spéculatifs, et voyez que c’est réaliste. Tout cela alors que les investissements dans la future entreprise restent extrêmement faibles.
Convertir les hypothèses en connaissances: L’identification, la documentation et le test des hypothèses se font ici. Développer une liste de contrôle pour les spécifications et les hypothèses de fonctionnement, ainsi que la logique financière qui sous-tend le modèle commercial. Déterminez comment les activités opérationnelles et les hypothèses sont liées. Parfois, les projets doivent être redirigés, même si les fondateurs d’entreprise tentent avec vaillance d’exécuter une idée de plus en plus irréaliste.
Contrairement à de nombreux cadres de gestion qui trouvent des exemples correspondant à leur théorie, DDD a bien fonctionné même pour les grandes entreprises en perturbant leurs propres activités.
Rita McGrath et M. Muneer sont respectivement professeur à la Columbia Business School et fondateur de Valize; et co-fondateur ainsi que l’évangéliste en chef de l’Institut Médicis.
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