Cours de Maya Moufarek, fondatrice de Marketing Cube, pour les startups orientées client

Maya Moufarek, fondatrice de Marketing Cube, a passé plus de 15 ans à travailler pour des entreprises comme Google et American Express avant de lancer sa propre agence. Aujourd’hui, son entreprise basée à Londres travaille avec des startups du monde entier – et ses clients startups ont été ravis des résultats, sur la base de ce que nous avons entendu dans notre enquête de marketing de croissance TechCrunch Experts.

« C’est une puissance absolue qui connaît la croissance mieux que quiconque », selon Alice à The Lowdown. Nikki O’Farrell de KatKin nous a dit que «[She has an] une oreille experte du monde des startups/scaleup et de la croissance. Son approche fonctionnelle et directe vous permet d’exécuter rapidement et de voir les résultats rapidement. Constance à Luko a dit qu’ils « [r]a vraiment aimé son état d’esprit, à la fois pratique, pas de conneries tout en étant super stratégique.

Nous avons interviewé Moufarek pour avoir son avis sur les leçons qu’elle a apprises en travaillant avec de grandes entreprises, comment elle les applique aux petites entreprises, son approche pour optimiser le succès de ses clients, les tendances qu’elle voit dans le marketing de croissance et plus encore.

(Cette interview a été légèrement modifiée pour plus de clarté et de longueur.)

Nous avons reçu de nombreux témoignages à votre sujet dans le cadre de notre projet TechCrunch Experts qui mentionnaient votre approche directe et votre expérience pratique. Comment pensez-vous que ces qualités contribuent à votre succès en travaillant avec des startups et en formant des stratégies ?

La vérité est que la plupart du temps, les fondateurs et les équipes de direction ambitieux n’ont pas d’expérience en marketing, ils doivent donc sous-traiter pour trouver le bon support pour réaliser d’énormes ambitions de croissance – généralement dans des délais très limités.

« Choisissez un spécialiste du marketing ou une agence sans expérience directe et vous pourriez simplement obtenir la mauvaise réponse pour votre situation. »

Dans cette situation, l’expérience est tout – il n’y a pas d’approche marketing unique pour les startups. Les stratégies de marketing qui aident à trouver l’adéquation entre les produits et le marché sont très différentes de l’acquisition de vos 100 premiers clients, ce qui est très différent de la mise à l’échelle de votre acquisition de clients ou de votre génération de prospects. Il y a aussi beaucoup de subtilités dans ce genre de rôle, ce qui le rend assez unique – choisissez un spécialiste du marketing ou une agence sans expérience directe et vous risquez tout simplement d’obtenir la mauvaise réponse pour votre situation.

Ayant acquis plus de 15 ans d’expérience dans une gamme d’entreprises – des startups aux conglomérats, et de l’expérience de la série A au capital-investissement – j’ai eu l’opportunité d’appliquer les pratiques éprouvées de l’hypercroissance, ainsi que d’offrir la pile complète de support de niveau C. C’est pourquoi j’ai fondé MarketingCube.co, une boutique de conseil en croissance stratégique pour les startups et les scale-up innovantes.

Être direct est essentiel, car de par leur nature même, les startups recherchent des résultats rapides et transformateurs, et non des présentations sans fin et des processus longs, une approche pratique est donc cruciale. Vous devez aller directement au cœur de l’entreprise, comprendre la culture, impliquer les bonnes personnes et être à l’aise pour dire aux fondateurs et aux équipes de direction des choses qu’ils ne veulent pas toujours entendre. En retour, ils obtiennent une base solide, des livrables ambitieux et les bons outils pour démarrer et continuer à le faire après avoir quitté la pièce.

Quelles leçons avez-vous tirées de votre collaboration avec de grandes entreprises telles que Google et American Express que vous utilisez lorsque vous travaillez avec des startups ?

Maintenant, tout le monde voit Google comme cette énorme entreprise avec des produits sans fin et des équipes étendues, mais en 2005, quand j’y travaillais, cela ne ressemblait pas à une méga-entreprise. C’était une hypercroissance post-IPO, mais l’EMEA et les marchés émergents auxquels j’ai contribué étaient comme des startups régionales au sein d’un scale-up. À l’autre extrémité de l’échelle, American Express était une société plus traditionnelle et établie avec des systèmes et des processus hérités qui commençaient à subir une transformation numérique.

Les enseignements tirés de ces entreprises varient donc considérablement, mais certains principes universels sont toujours pertinents.

Une leçon – qui était particulièrement vraie chez Amex – est de toujours être prêt à faire face à des marchés changeants qui peuvent perturber votre entreprise. Cela peut sembler un conseil étrange pour une nouvelle startup, mais l’économie est volatile et les choses changent très rapidement. Il est difficile de se préparer à chaque situation, mais vous devez avoir la vision et la motivation nécessaires pour dominer le marché, ainsi que les moyens de l’exécuter.

En termes de CX/UX, je dis à tous ceux avec qui je travaille que moins c’est toujours Suite. C’est peut-être un cliché, mais cela ne veut pas dire que ce n’est pas vrai. J’entends par là que les clients veulent moins de clics, moins de mots et des étapes plus simples et plus directes pour atteindre leur objectif final.

Google a vraiment compris qu’il est essentiel d’offrir à vos clients une expérience fluide et de les ravir tout au long du processus. Après tout, les clients sont la pierre angulaire de toute entreprise prospère.

Si votre organisation est vraiment centrée sur le client, il est toujours possible de réussir une transformation numérique ou de s’adapter à un marché en évolution. Amex a montré comment une marque et une entreprise peuvent se réinventer à plusieurs reprises.

Enfin, convenez toujours d’un ensemble clair d’objectifs et de résultats clés (OKR) pour garantir la concentration, la hiérarchisation et la collaboration. L’agilité et la vitesse sont les avantages concurrentiels des jeunes entreprises et les OKR aident à y parvenir, ainsi qu’à créer la responsabilité.

Un expert en marketing de croissance a-t-il fait une grande différence pour votre startup ? Veuillez partager votre recommandation dans notre sondage.

En examinant votre portefeuille, vous avez travaillé avec des entreprises dans divers domaines, comme Pexxi/Tuune dans les technologies de la santé, YuLife dans les insurtech et Andjaro dans les technologies des ressources humaines. En quoi votre approche de chaque client diffère-t-elle pour vous assurer d’optimiser le succès de vos clients dans leur domaine ?

La première chose est que, quelle que soit sa spécialité, chaque entreprise est à un stade différent et a des besoins différents. Il est donc essentiel de poser les bonnes questions, de fixer les bons objectifs et d’inclure les bonnes personnes et les bonnes équipes au début.

Au-delà de cela, chaque modèle commercial, industrie et public a ses propres principes, meilleures pratiques et stratégies éprouvées. Par exemple, dans les domaines de la santé et des finances, la crédibilité et la confiance sont essentielles. Alors que pour une marque RH SaaS, le défi consiste à favoriser l’adoption car le marché qu’elle crée est totalement nouveau.

Donc, je commence toujours par un audit de leur clientèle ou de leur public cible :

  • Pour quel rôle embauchent-ils l’entreprise ?
  • Quel problème résolvent-ils ?
  • Quelle valeur ajoutent-ils ?

Je trouve le framework Jobs to be done (JTBD) de Clayton Christensen très puissant car il est pertinent pour le produit, le marketing et équipes de stratégie. Il repose sur l’hypothèse que les consommateurs n’achètent pas de produits, ils « embauchent » des solutions… et ils peuvent les « licencier » tout aussi rapidement s’ils ne font pas le travail correctement. Il déplace l’attention du client « idéal » vers le vrai problème et la façon de le résoudre.

Comprendre les leviers commerciaux et la métrique North Star de Sean Ellis est vital pour la croissance. Il s’agit de se concentrer sur la métrique qui reflète directement la valeur que votre entreprise et vos produits apportent à vos clients. Par exemple, pour Airbnb, cela peut être le nombre de nuits réservées ; pour Spotify, minutes écoutées. Il s’agit de simplifier votre stratégie en quelque chose de digeste, mémorable et applicable.

La métrique North Star n’est pas une métrique de revenus. Les revenus sont le résultat de la valeur que vous fournissez. Pas la valeur elle-même.

Qu’est-ce que les startups continuent de se tromper ?

Trop souvent, les startups ne connaissent pas vraiment leur public ou font l’erreur de penser que la création de marque peut attendre.

Selon CB Insights, « aucun besoin du marché » est la principale raison pour laquelle les startups échouent, avec un taux de 42 %. Pour moi, cela montre que trop souvent les fondateurs ne comprennent pas pleinement le potentiel du marché et ses alternatives, les points faibles et les angoisses de leurs clients, ce qui éloigne le public de leurs solutions actuelles et quels sont les points d’attraction pour l’entreprise.

C’est pourquoi j’aime vraiment le framework JTBD – il vous empêche de voir le client comme un « persona » strict et vous permet de commencer à voir les solutions qu’il doit trouver à la place.

Quel que soit le stade de maturité ou le niveau de réussite de la start-up/de la mise à l’échelle, nous finissons souvent par revenir aux informations sur les clients et à tester leur degré de connaissance de leur public afin d’améliorer leur proposition de valeur, leurs messages et leurs opportunités de croissance.

Lorsqu’il s’agit de créer une marque, une marque existe vraiment dans le cœur et l’esprit des consommateurs, ce qui la rend difficile à quantifier. Ainsi, les fondateurs retardent souvent le processus de création de marque ou en posent les bases. Mais une marque établie contribue à augmenter la valeur perçue, en libérant des marges ou des parts de marché incroyables, selon la stratégie de prix d’une entreprise.

Les marques fortes et efficaces ne se construisent pas du jour au lendemain. De nombreux fondateurs pensent que le renforcement de la marque signifie une publicité coûteuse, ce qui n’est pas le cas. La création de marque se produit à chaque interaction entre une marque et sa clientèle tout au long du cycle de vie de l’achat – avant (publicité), pendant (comment et où l’achat se produit) et après (CRM, garanties, service client).

D’un autre côté, qu’est-ce que les startups font mieux que jamais ?

En ce moment, les startups travaillent sur des problématiques plus audacieuses, plus diversifiées et plus impactantes.

J’ai commencé l’investissement providentiel et cela m’a permis d’être exposé à une grande variété de fondateurs et d’idées innovantes. J’ai été fasciné par l’étendue et la diversité des fondateurs qui aident à remodeler nos vies et à changer l’avenir.

Voici quelques entreprises récentes qui m’ont inspiré :

  • FairHQ allie la recherche scientifique, les informations basées sur les données et les meilleures pratiques pour vous aider à intégrer la D&I dans votre entreprise.
  • Fertility Circle aide à trouver les informations sur la fertilité les mieux adaptées aux parents. Avec une personne sur six qui a du mal à concevoir, ils mettent les personnes en contact avec une communauté de soutien et donnent accès à des professionnels de la santé experts.
  • Le plan Hapi permet à la famille et aux amis d’investir dans leurs enfants afin d’assurer leur sécurité financière pour le présent et l’avenir.

Quelles tendances majeures voyez-vous en ce moment avec l’embauche de spécialistes du marketing de croissance ?

J’entends souvent les fondateurs dire que « la croissance est la nouvelle ingénierie ». Les entreprises technologiques se battent pour les talents en ingénierie depuis aussi longtemps que je me souvienne, et c’est maintenant la même chose pour les talents de croissance.

Pourquoi?

Je pense qu’il y a plusieurs raisons : l’une étant la levée des restrictions COVID-19, car les entreprises fortement touchées par la crise embauchent désormais à la vitesse de la lumière. De nombreuses petites entreprises ont appliqué les recommandations « couper en profondeur et en amont » pour gérer leurs flux de trésorerie, elles doivent donc maintenant reconstruire l’ensemble des fonctions de marketing et de croissance.

Heureusement, il y a beaucoup de financement pour les startups en ce moment, il y a donc eu une énorme augmentation de la demande de talents de croissance. Enfin, comme nous l’avons tous vu, la crise a catapulté la numérisation des entreprises et des entonnoirs d’achat pour les entreprises plus établies qui ont désormais besoin de talents en marketing de croissance numérique pour aider à maintenir leur pérennité.

En période de perturbation, il existe une grande opportunité d’innovation, et d’après ce que j’ai vu, cela a rendu les responsables du recrutement et les recruteurs assez créatifs sur la façon dont ils s’y prennent pour rechercher et attirer des talents de croissance. Beaucoup ont élargi leur recherche géographique grâce au travail à distance devenu la norme. Certains ont même appliqué les meilleures pratiques de marketing basées sur les comptes en créant des listes cibles de talents et en créant des séquences automatisées pour les atteindre. C’était vraiment intéressant à voir.

Dans votre article « Embaucher des spécialistes du marketing de croissance – Par où commencer » sur votre site Web, vous mentionnez le spécialiste du marketing de croissance en forme de T. Comment le changement des priorités de l’entreprise pendant la pandémie a-t-il modifié les compétences que les spécialistes du marketing de croissance considèrent comme essentielles dans leur T ?

Pendant la pandémie, nous avons eu deux catégories d’entreprises : (a) celles qui ont été sérieusement touchées par les restrictions et (b) celles qui ont vu une augmentation de la demande de services, comme Deliveroo et Netflix.

Les personnes gravement touchées ont dû pivoter et pivoter rapidement pour survivre. Un bon exemple est Airbnb, qui lance des visites numériques et des expériences en ligne pour aider leurs hôtes et s’assurer qu’ils continuent de se connecter avec les voyageurs. Un autre est Oxwash, qui lavait auparavant exclusivement le linge dans l’industrie hôtelière, qui a réorienté son activité vers le nettoyage des gommages et de la literie pour les hôpitaux du NHS au plus fort de la pandémie. En s’adaptant, ils ont appris à nettoyer selon les normes cliniques du NHS et à aider à maintenir à flot un service de santé tendu. Pour ces entreprises, la flexibilité et le développement client étaient les éléments essentiels du T dans leurs équipes de croissance, car elles devaient construire une proposition entièrement nouvelle à la volée.

D’un autre côté, les entreprises qui ont prospéré grâce au verrouillage ont vu une augmentation des besoins en compétences CRM et en merchandising. Trouver le bon ton pour correspondre à l’humeur de la nation – et organiser des recommandations ou des services pertinents pour interagir avec les clients existants et nouveaux – était le nom du jeu. Les données et les analyses sont devenues une compétence essentielle pour donner un sens aux changements de comportement et comprendre comment gérer les niveaux de demande pandémique, d’autant plus que des entreprises comme Ocado au début de la pandémie ont eu du mal à répondre à la demande des clients et ont donc alloué des créneaux limités pour la livraison.

La richesse des connaissances et l’adaptabilité des équipes de croissance dans ces deux types d’entreprises montrent à quel point les spécialistes du marketing en forme de T sont précieux pour savoir si les entreprises, grandes et petites, échouent ou réussissent.

Laisser un commentaire

Votre adresse e-mail ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *