Comment recruter et évaluer les talents pour votre start-up en démarrage

juillet
2, 2021

7 minutes de lecture

Opinions exprimées par Entrepreneur les contributeurs sont les leurs.

Obtenir de bonnes embauches est l’une des principales priorités d’un PDG, et pour les startups en démarrage, les chances peuvent être contre vous.

Je suis tombé sur un guide complet sur l’embauche de startups 101 écrit par Steve Bartel, co-fondateur et PDG de Gem. Si vous ne l’avez pas déjà fait, je vous recommande fortement de le lire. Il fournit des instructions étape par étape sur la façon de procéder pour le processus d’embauche. Mais, sur la base de mon expérience, je pense que les fondateurs de startups doivent d’abord remplir les conditions préalables à l’embauche avant de se lancer dans le processus. Les conditions préalables répondent à des questions telles que quand embaucher, qui embaucher et où trouver ces personnes.

Art ou science ?

Le recrutement au début relève plus de l’art que de la science. Vous trouvez des personnes prêtes à vous aider de toutes les manières possibles et à évoluer jusqu’à ce que vous maximisiez les capacités individuelles. Dès que vous arrivez à faire évoluer jusqu’à 10 personnes, vous devez commencer à penser à avoir un processus, à être créatif et à perfectionner le métier de recrutement.

Quand embaucher ?

Il y a toujours plus de travail que ce que vous pouvez affronter. Il y a un sentiment éternel de déficit de ressources. « Nous n’avons pas assez de monde » est un sentiment partagé par presque toutes les personnes impliquées. Mais, si vous envisagez de faire venir des personnes sur votre liste de paie, vous devez d’abord clarifier les choses suivantes.

Générer des revenus ou collecter des fonds : développez-vous uniquement si vous réussissez ou si vous avez de l’argent. Découvrez combien de piste vous avez, en d’autres termes, combien de temps pouvez-vous payer le loyer de votre bureau, les services publics, l’équipement, les frais d’hébergement d’infrastructure, les salaires des employés et d’autres coûts opérationnels. Soyez prudent et prévoyez le pire des cas. Nous avons tous été témoins de nombreuses startups qui se sont surabonnées et ont dû subir des licenciements massifs lorsque des incertitudes comme Covid-19 ont frappé, tandis que d’autres entreprises ont prouvé leur maturité en planifiant le jour de pluie.

Juste à temps contre juste au cas où : les équipes sportives ou les agences de sous-traitance engagent des réserves, juste au cas où elles en auraient besoin. Mais une startup n’a pas un tel luxe d’embaucher des figurants et de les garder sur le banc. Embauchez lorsque le poste a des rôles, des responsabilités et des indicateurs de réussite clairement définis. Cela aide le candidat à démarrer dès son intégration. Rester assis sur le banc en attendant que le travail se présente peut être extrêmement frustrant et démotivant.

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Généraliste ou spécialiste

D’abord et avant tout, embauchez des personnes indépendantes et arnaqueuses, des personnes qui n’ont pas besoin d’être gérées. Vous avez probablement besoin de généralistes qui sont des touche-à-tout. Les généralistes s’adaptent plus facilement aux situations chaotiques et sont à l’aise avec les changements de contexte lourds. Ils sont formés pour passer du temps sur plusieurs tâches. Vous pouvez engager des spécialistes lorsque vous préférez l’isolement et la concentration.

Si vous avez un problème clairement défini qui nécessite une attention particulière, comme inventer la prochaine puce wifi la plus rapide, vous avez probablement besoin d’un spécialiste.

Formé ou entraînable

Une startup est contrainte en termes de ressources, de temps et d’argent. Lorsque vous avez l’argent pour embaucher au-delà des premiers employés, lorsque vous commencez à penser à créer de petites équipes, je préfère embaucher un ingénieur principal en chef – un candidat formé et d’autres personnes pouvant être formées. Il incombe alors à l’ingénieur senior d’aider à mettre les membres juniors à niveau par un coaching et un mentorat actifs et aux membres juniors de modéliser les meilleures pratiques du membre senior.

Court terme ou long terme

De nombreuses startups embauchent des entrepreneurs dans la phase initiale pour trouver un produit adapté au marché. Je suggère d’embaucher des personnes qui ont un peu plus de peau dans le jeu et cela peut être réalisé en embauchant des employés à contrat ou à temps plein dès le départ. Bien sûr, cela dépend de vos finances, mais il est rentable d’embaucher quelqu’un avec une perspective à long terme en tête.

J’ai trouvé des talents incroyables dans le monde entier, même les non-croyants au travail contractuel deviennent des croyants et se battent ensuite pour que les entrepreneurs soient convertis à temps plein.

Les candidats sont plus investis dans votre produit lorsqu’ils savent qu’ils n’ont pas à chercher un autre emploi dès la fin de la mission en cours. L’incertitude et le stress d’un emploi temporaire consomment beaucoup d’énergie et pourraient garder les gens sur le fil.

Que vous construisiez une équipe locale ou distribuée dépend beaucoup plus de ce que vous essayez d’accomplir. Par exemple, si vous construisez un service qui nécessite une compréhension culturelle et comportementale locale, il est préférable de rechercher quelqu’un qui a connu les défis locaux.

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Organisation plate ou hiérarchique

Une startup n’est jamais vraiment une structure plate. Vous avez le PDG qui est au sommet, que ce soit en ce qui concerne sa part de propriété dans l’entreprise, son autorité, ses responsabilités et son dernier mot dans la prise de décision. Le reste des membres fondateurs a tendance à créer la couche suivante de la structure. Au départ, il y a de fortes chances que les membres fondateurs travaillent en étroite collaboration. Pensez aux partenaires du projet des lycées.

  • À ce stade, tout processus ou politique spécial est exagéré et peut réduire l’efficacité, la vitesse et l’intimité de l’équipe.
  • Moins de niveaux de gestion encouragent un processus de prise de décision plus facile parmi les employés.
  • Chaque membre doit élever son niveau de responsabilité et ne pas avoir besoin de supervision.

Il y a généralement un sweet spot autour de 5 employés. Au-delà de ce point, une telle structure pourrait créer des tensions et de la confusion entre les employés autour de la propriété et de la responsabilité. Une organisation saine est une approche hybride, pas trop hiérarchisée et pas trop plate. Il détermine l’étendue et la nature de la façon dont le leadership est diffusé dans l’ensemble de l’organisation ainsi que la méthode par laquelle l’information circule.

Où trouvez-vous des talents ?

Le progrès technologique s’accélère à une vitesse difficile à suivre pour le marché du travail local d’aujourd’hui. Un autre défi dans les grands hubs technologiques comme la Silicon Valley, New York ou le Texas, c’est qu’il est très difficile pour les startups de rivaliser pour les talents avec les mastodontes comme les Apples et les Googles de l’industrie.

Les compétences plutôt que les diplômes : il fut un temps où l’obtention d’un diplôme d’écoles renommées avec des diplômes en informatique était le seul ticket pour des emplois basés sur la technologie. Ce n’est plus le cas. Des entreprises comme Google, Apple, etc. n’exigent plus que les employés aient un diplôme. Les écoles, les bootcamps, les cours spécialisés et les candidats autodidactes avec une expérience pertinente sont tout aussi talentueux.

Équipes mondiales : Grâce à Internet, les talents mondiaux sont devenus facilement accessibles. J’ai trouvé un grand succès dans l’embauche de talents à distance à travers le monde. Je me souviens qu’à un moment donné, il y avait des gens de 18 pays différents qui travaillaient dans mon organisation en même temps.

Pivoter les talents : les entreprises, de la fabrication à la vente en passant par le service client, doivent faire face à la technologie en constante évolution pour se maintenir sur le marché très numérique d’aujourd’hui et nécessitent un large éventail de compétences et de disciplines sous un même toit. Les personnes qui passent de diverses disciplines à la technologie sont des candidats prometteurs en raison de leur pollinisation croisée, de leur flexibilité et de l’étendue de leurs connaissances. Dans le passé, j’ai travaillé avec des personnes qui étaient avocats ou professeurs d’anglais dans leur vie antérieure et qui ont migré avec succès vers le développement de logiciels.

Regardez où personne ne regarde : n’attendez pas que les candidats vous recherchent pour être détectable. Atteignez de manière proactive les candidats passifs qui ne cherchent pas à déménager. De même, ne négligez pas le pouvoir des références, du réseau personnel et du réseau social. À condition que le parrain soit prêt à mettre sa réputation en jeu pour le parrainage. Disposer d’informations supplémentaires sur les comportements, les attitudes, les styles de travail, les valeurs, etc. des personnes sont des signaux de compétences non techniques inestimables.

Conclusion

L’embauche de talents reste une préoccupation majeure des PDG. Les employeurs dépensent également énormément d’argent pour embaucher. En tant qu’entrepreneur, faites d’abord vos devoirs, définissez clairement vos prérequis. Soyez intentionnel, le coût du roulement du personnel pourrait atteindre deux fois le salaire d’un. Une fois que vous êtes prêt à recruter, partagez vos points forts. Soyez transparent, informez le candidat du niveau de processus et de la structure disponible dans votre entreprise.

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