Question: À quoi ressemble un succès maximal avec les ressources dont vous disposez aujourd’hui?
En d’autres termes, si tout se passait comme vous le souhaitez – avec le talent, l’argent et la traction que vous avez actuellement – cela se traduirait-il par un retour à l’équilibre de vos résultats? Ce rendement pourrait-il être double? Tripler?
Et est-ce suffisant?
À un moment donné, chaque bonne entreprise atteint la perfection des ressources, lorsque tous les actifs de l’entreprise – argent, équipement, talent, etc. – convergent pour produire un état d’harmonie en exécution perpétuelle à un taux de combustion constant.
Les bons leaders savent que c’est le signe d’un problème en devenir.
Le retour doit être plus que la somme des pièces
Lorsque vous êtes une start-up ou une jeune entreprise, vous avez besoin d’un multiplicateur de rendement des revenus supérieur à la normale sur vos ressources.
En d’autres termes, si votre entreprise compte 10 personnes qui investissent chacune 10 USD de quelque chose – argent, temps, équipement, services externes – le retour sur ces intrants ne peut pas être de 100 USD en revenus. Il doit être de 200 $, de préférence de 1 000 $.
De plus, il s’agit d’une vérité incontournable à toutes les étapes de la vie d’une entreprise, que vous soyez une start-up en train de se frayer un chemin à travers un produit minimum viable (MVP) jusqu’à une société publique, où ce multiplicateur est vaguement quantifié dans la forme du bénéfice par action (BPA).
Toutes les entreprises doivent connaître leur multiplicateur de revenus et combien chaque rouage ajoute à la ligne supérieure et inférieure de la machine.
Désormais, dans les entreprises Fortune 500, il y a des équipes entières qui se concentrent sur ces calculs. Dans une startup, il y a une poignée de dirigeants qui doivent faire en sorte que ces multiplicateurs se produisent – dans le temps libre dont ils disposent en dehors de leur (s) rôle (s) et fonction (s) principaux.
De plus, lorsque vous êtes une startup, vous êtes aux prises avec le poids supplémentaire des attentes élevées et du faible niveau de carburant. Une entreprise publique, ayant accès à des liquidités via les marchés publics, peut maintenir un équilibre de stabilité des ressources qui génère un BPA perpétuellement faible, voire négatif.
Une startup ne peut pas.
Pourquoi? Parce que cet équilibre est le signe que votre organisation se dirige vers ce cauchemar d’entreprise de poids mort, de dépenses excessives et de journées de travail de huit heures qui produisent 20 minutes de travail. Vous n’avez pas ce genre de piste.
Une startup n’a pas seulement besoin des meilleurs talents, d’un produit qui change la donne et d’une charge de potentiel. Il doit mouler tout cela dans une machine bien huilée.
Ou en termes commerciaux: il a besoin d’une structure organisationnelle efficace et génératrice de multiplicateurs.
La structure organisationnelle est plus que de simples titres et un organigramme
La plupart d’entre nous, entrepreneurs et chefs d’entreprise, aspirons à cet état de rêve – avoir suffisamment d ‘«approvisionnement» interne pour répondre à la demande que nous avons aujourd’hui et générer des bénéfices, ce qui équivaut à la piste.
Mais les meilleurs dirigeants opèrent dans un état toujours affamé, tirant le meilleur parti de ce qu’ils ont pour atteindre des objectifs qui semblent inaccessibles. Cela signifie tirer le meilleur parti de nos ressources existantes pour répondre à la demande dont nous avons besoin pour atteindre le prochain niveau de croissance de l’entreprise.
Ce n’est pas seulement une question de leadership et de motivation positive. C’est le résultat d’une structure organisationnelle solide, du raffinement des composants de votre entreprise et de la construction de ponts entre eux qui ne se limitent pas à occuper des sièges, des rôles et des fonctions. Chaque décision que vous prenez sur qui fait quoi et comment doit être basée sur la création de ce multiplicateur de revenus par rapport aux dépenses.
Si vous ne voyez pas le retour 10 fois ou 100 fois à la fin de l’arc-en-ciel de votre organisation, il est peut-être temps de vérifier le fonctionnement de la machine qui produit ce multiplicateur.
Stade précoce à stade de croissance
Je ne veux pas trop me concentrer sur le stade initial, mais je veux parler des changements organisationnels dramatiques nécessaires pour émerger des premiers stades dans une start-up en pleine croissance.
Pour référence, appelons au début moins de 10 personnes, moins de 1 million de dollars de revenus annualisés et très peu de traction. À ce stade du cycle de vie de l’entreprise, le travail de chacun est de trouver et d’exploiter cette traction.
Ainsi, chaque rouage de la machine organisationnelle doit non seulement jouer son propre rôle, mais aussi un certain nombre d’autres rôles et un troisième rôle pour parvenir à la croissance. En d’autres termes, tout le monde dans l’équipe est un hacker de croissance ou un ninja ou peu importe ce que ces gens se font appeler ces jours-ci.
Cela signifie simplement chasser cette traction pour produire ce multiplicateur.
Le problème avec les startups en démarrage est que le troisième rôle – parvenir à la traction et à la croissance – est le plus facile à ignorer car il faut beaucoup de travail pour que chaque personne fasse son travail multifonctionnel primaire et secondaire.
Lorsque vous êtes le directeur financier et que vous vendez également, lorsque vous êtes le développeur principal et que vous recherchez également une plate-forme de communication pour votre équipe, lorsque vous êtes le chef de l’organisation qui dépense également 80% de leur temps à collecter des fonds – ces principales priorités se combattent d’une manière qui devient une habitude pour survivre.
Personne ne veut lever les mains du volant pour consulter la carte, pour ainsi dire.
Mais la croissance ne se produit pas comme par magie, elle doit être nourrie dans toutes les fonctions de l’entreprise, de la culture au développement de produits en passant par le processus de vente. Pour arriver à la phase de croissance, chaque membre de l’équipe doit y travailler en plus de tout ce qu’il doit faire pour garder les portes ouvertes.
La mouture de la phase de croissance
Au fur et à mesure qu’une entreprise se jette sur l’autoroute de la croissance, tout s’accélère et les choses se passent rapidement. À ce stade, les rôles et les fonctions doivent être plus un-à-un et logiques. Mais maintenant, des dépendances inter-fonctionnelles apparaîtront et ajouteront des complexités qui épuiseront rapidement toute capacité supplémentaire.
En d’autres termes, maintenant que votre équipe commerciale peut se concentrer sur les ventes et que votre équipe produit peut se concentrer sur le produit, ces deux équipes devront travailler de manière réactive pour résoudre les problèmes qui arriveront avec l’accélération. Ils devront également travailler de manière proactive pour réaliser des gains d’automatisation et de répétabilité.
Voici ce sur quoi votre machine doit se concentrer pendant la phase de croissance:
- Réduire les déchets et les frottements. Les processus qui ont bien fonctionné pour des groupes uniques et de petits groupes de clients peuvent ne pas s’adapter à des groupes plus importants et à des clients plus fréquents. La transaction, l’intégration, le support et même les fonctionnalités du produit lui-même devront peut-être être repensés pour suivre les taux d’utilisation plus élevés et les nouveaux cas d’utilisation. Les parties répétitives de ces processus doivent être automatisées ou supprimées. Une tâche d’une minute répétée 1 000 fois équivaut à 1 000 minutes.
- Une portée plus large. Pour maintenir ce flux constant de clients, de nouveaux marchés devront être ciblés. Cela signifie que le marketing, les ventes et le développement de produits devront tous s’unir pour donner aux nouveaux clients une raison d’acheter sans aliéner les clients actuels.
- Partenariats, références et programmes de vente en gros. Les ventes ponctuelles sont excellentes, mais les ventes de groupe sont meilleures. Peu importe que vous soyez B2B ou B2C, que vous vendiez un produit ou un service. Tous les composants de votre entreprise doivent avoir une branche qui se concentre sur les plus gros poissons – que ce soit grâce aux efforts combinés d’un partenariat, d’un effort de référence client distribué ou même simplement d’une expansion du nombre d’unités que vous pouvez offrir à un client.
- Réinvestissement dans l’entreprise. Dans la phase de croissance, chaque partie de l’organisation criera pour plus d’aide en termes de redistribution des bénéfices pour aider et permettre plus de croissance. À moins que ces parties ne fonctionnent de manière coordonnée, tout réinvestissement augmentera la production de certains départements au détriment d’autres.
Pivot: tout recommencer
Les entreprises pivotent pour de nombreuses raisons. Certains d’entre eux sont proactifs, par exemple lorsqu’une opportunité se présente mais nécessite un changement majeur dans le modèle commercial. Certains pivots sont réactifs, comme lorsque des forces externes (ou un péril interne) poussent l’entreprise à réinitialiser le positionnement de ses ressources.
Quelle que soit la nature, un pivot signifie réaligner les ressources de l’entreprise pour en tirer le meilleur parti, quelle que soit la nouvelle direction requise. Cette restructuration ne doit pas être minimisée ni se produire sans beaucoup de planification stratégique car, généralement, le manque d’efficacité organisationnelle est la cause première de tout pivot.
Indépendamment de la taille, du stade ou même de la nature de votre entreprise, ces multiplicateurs constitueront le tableau de bord de la croissance à l’avenir, et ils ne se produiront pas sans la machine appropriée en place pour les créer. Plus une machine en démarrage fait avec moins, meilleures sont ses chances de succès.