Comment les entreprises post-démarrage peuvent-elles se développer?

Comment les entreprises post-démarrage peuvent-elles se développer?

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Dans le monde des startups, il semble souvent qu’il n’y ait que deux entités qui comptent vraiment. À une extrémité, vous avez des startups en démarrage, qui n’ont souvent pas beaucoup de revenus, mais elles ont une idée passionnante ou des fondateurs inspirants, et elles attirent beaucoup d’attention en raison de ce qu’elles pourraient devenir.

Ensuite, vous avez la légendaire licorne, qui, bien qu’elle n’ait peut-être pas beaucoup de revenus, et encore moins de bénéfices, pour parler, a néanmoins réussi à obtenir la valorisation de 1 milliard de dollars qui les marque comme la prochaine grande chose.

Le milieu oublié est le sujet d’un nouveau rapport de Gallup et TrueSpace qui explore comment les entreprises qui ne sont plus des startups parviennent à faire croître avec succès leur entreprise au statut de marché intermédiaire.

Le rapport souligne à quel point ce secteur est crucial, car si les startups jouent un rôle dans la création d’emplois, leur taux d’échec élevé signifie que ce rôle est atténué à plus long terme. Là où se trouvent les vraies valeurs, ce sont les entreprises qui ont traversé les premières années difficiles et qui ont grandi pour employer entre 20 et 499 employés.

« Plus de 2 millions de petites entreprises aux États-Unis ont des revenus compris entre 2 et 10 millions de dollars et emploient en moyenne entre 20 et 115 personnes », indique le rapport. « Compte tenu des données concernant la création d’emplois, on pourrait supposer que ces entreprises reçoivent une attention considérable de la communauté des investisseurs, des médias et de nos efforts de développement économique. Malheureusement, l’inverse est vrai. »

Soutenir la croissance

Les chercheurs ont analysé environ 2500 entreprises, dont chacune avait au moins trois ans, mais n’avaient pas encore atteint le statut de marché intermédiaire (défini comme ayant plus de 10 millions de dollars de revenus), pour mieux comprendre les conditions d’exploitation distinctes qui soutiennent la croissance à ce niveau .

Le rapport souligne comment la croissance des entreprises de cette gamme souffre d’un manque de soutien. Qu’il s’agisse des médias, de la communauté financière ou des décideurs, l’attention se porte fortement sur les startups en phase de démarrage, et ce manque de concentration sur des entreprises plus durables nuit non seulement au marché du travail pour des emplois de bonne qualité, mais aussi à la productivité de l’ensemble de l’économie.

« Moins d’attention est accordée aux défis auxquels sont confrontées les entreprises qui ont dépassé la phase de démarrage mais dont la croissance est au point mort avant d’atteindre la fourchette moyenne de 10 millions à 1 milliard de dollars de revenus annuels », affirment les chercheurs. « En outre, les investisseurs sont plus réticents au risque en ce qui concerne les entreprises post-démarrage, ce qui contribue aux problèmes de trésorerie parmi ces sociétés qui souhaitent poursuivre leur croissance à long terme. »

Le rapport suggère que la sortie de cette étape post-démarrage nécessite le développement de cinq conditions clés, avec ces conditions la métrique par laquelle les entreprises incluses dans la recherche ont été évaluées. Ces conditions sont:

  • Alignement – L’entreprise est-elle capable de croître?
  • La discipline – L’entreprise peut-elle évoluer?
  • Prévisibilité – Les décideurs apprennent-ils toujours?
  • Endurance – Les employés et autres parties prenantes peuvent-ils supporter le chemin de la croissance?
  • La création de valeur – L’entreprise est-elle capable de croître en valeur?

L’analyse a révélé que les quatre premières de ces conditions étaient liées de manière significative aux meilleures performances, tant en termes de taux de croissance que de taille de l’entreprise. La condition d’alignement était la plus pertinente pour la croissance, les chercheurs suggérant que c’est parce qu’à ce stade de l’entreprise, il est crucial de concentrer les efforts de génération de revenus pour utiliser au mieux les ressources finies.

«Cette orientation nécessite de développer à la fois une offre compétitive avec un point de vue spécifique et des talents avec une expérience valorisée par le marché cible», expliquent les chercheurs. « La capacité de croissance provient alors de la répétition de l’offre à des clients potentiels qui sont très réceptifs au point de vue distinctif de l’entreprise. »

Cette étape est également marquée par la capacité à trouver, sélectionner et développer des talents, cet objectif étant une caractéristique distinctive clé des entreprises les plus performantes. C’est peut-être parce que cela joue un rôle fondamental pour aider l’entreprise à évoluer, ce qui s’est avéré être la deuxième plus importante des cinq catégories identifiées par TrueSpace.

À ce stade post-démarrage, l’efficacité est essentielle, et elle oblige les entreprises à regarder au-delà des préoccupations opérationnelles à court terme et à commencer à développer la capacité d’amélioration continue, qui sous-tendra toute stratégie de croissance cohérente.

« Au début d’une startup, vous pouvez avoir des conversations à travers toute l’entreprise dans une seule pièce, mais à mesure que vous grandissez, cela devient de plus en plus impossible », explique Sridhar Iyengar, directeur général de la société SaaS Business Zoho Europe. « Dans le même temps, vous êtes souvent poussé dans plusieurs directions par les clients, les conditions du marché, etc., vous devez donc avoir la bonne culture, la structure, les outils et les processus pour étendre l’apprentissage organisationnel requis. »

C’est une étape avec laquelle même les entreprises les plus prospères ont souvent du mal. Dans Facebook: The Inside Story, Steven Levy raconte comment lorsque Facebook a braconné Carolyn Everson de Microsoft pour gérer leurs ventes publicitaires, elle a été choquée de voir à quel point les processus étaient chaotiques, alors même que l’entreprise gagnait des centaines de millions de dollars grâce à la publicité.

Organisations apprenantes

Il est peut-être tenu pour acquis que les startups apprennent toujours, car leur proposition fondamentale est toujours en cours de formation et s’adapte en permanence aux leçons tirées du développement du produit et de son test sur le marché. Le rapport nous rappelle cependant que cette mentalité d’apprentissage doit perdurer dans la phase post-démarrage, et cela est un facteur clé qui distingue les entreprises à forte croissance de leurs pairs.

Comme le suggère Michael Beer de la Harvard Business School dans Apte à la compétition, il est essentiel que les startups conservent la possibilité d’avoir des conversations honnêtes et la transparence des informations à mesure qu’elles évoluent et commencent à augmenter les effectifs de l’équipe fondatrice de base.

«Pour qu’une organisation réussisse, elle doit être à l’écoute des clients et des parties prenantes externes, mais aussi de tous les employés en interne», explique Iyengar. « Il doit avoir une culture ouverte d’écoute qui se nourrit d’une action éclairée. »

De même, le grain et la résilience sont des capacités souvent citées requises de tout entrepreneur, mais ces qualités ne disparaissent pas une fois que vous entrez dans la phase post-démarrage. Les entreprises qui affichaient un niveau élevé d’engagement de leur main-d’œuvre, avec des rémunérations équivalentes en retour, ont pu obtenir du personnel un dévouement si important pour la croissance.

Ce processus d’apprentissage est fondamental pour la croissance de toute entreprise, mais alors que l’apprentissage est traditionnellement isolé au sein d’une entreprise, les auteurs espèrent que leurs résultats aideront à diffuser l’apprentissage dans ce secteur vital.

« Les résultats discutés ici offrent une première preuve que l’évaluation peut être un outil valable et précieux pour les propriétaires d’entreprise, les décideurs et les investisseurs pour évaluer de manière fiable le potentiel de croissance des entreprises et offrir des conseils spécifiques pour y parvenir », concluent les auteurs.

Il semble peu probable que ce rapport soutienne cela à lui seul, d’autant que les recommandations concrètes sont minces sur le terrain, mais s’il aide à attirer l’attention sur cette communauté cruciale et souvent mal desservie, alors il aura rempli son objectif. .

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