Six histoires des tranchées de la gestion d’une startup

Notre entreprise a construit une plateforme pour produire des cellules et des tissus de haute qualité pour la médecine régénérative. Cette poursuite implique plusieurs disciplines, ce qui signifie que tout le monde ici est un expert dans une langue différente. Certains d’entre nous parlent couramment la biologie des cellules souches, d’autres en génie optique, d’autres en apprentissage automatique. Lorsque nous avons lancé l’entreprise, il n’était pas possible de faire de la biologie et de l’ingénierie sous le même toit. Lorsque nous avons finalement emménagé dans un espace partagé, nous avons pu apprendre les lexiques les uns des autres et nous sommes devenus plus fortement alignés. Et maintenant que nous travaillons tous séparément, les liens créés au cours de ce processus nous ont aidés à gérer les choses. Nous ne pouvons plus discuter des détails techniques sur nos bureaux, mais nous avons appris de nouvelles façons de travailler ensemble. Il est important de rester synchronisé en équipe et dans un monde de Covid-19 qui ne s’est jamais senti aussi vrai.

TIM O’CONNELL

Mon chemin est différent de celui des autres

STEPHANIE LAMPKIN Classe de 2016

Fondation de Blendoor, une plateforme de recherche d’emploi qui cache les noms et les photos des candidats dans les étapes initiales afin de réduire les biais inconscients.

J’ai commencé à coder à 13 ans, et cela m’a permis d’aller assez loin dans ma carrière (Stanford, MIT, Microsoft). J’ai vu une fois l’éducation en sciences humaines et sociales comme des «bien-aimés» mais pas des «nécessiteux». Ce n’est que lorsque je me suis confronté aux dures réalités de l’inégalité et au paradoxe de la méritocratie que j’ai réalisé que l’intelligence artificielle est loin de résoudre bon nombre de nos problèmes les plus difficiles en tant que race humaine (par exemple, la xénophobie, le sexisme, le racisme , homophobie, syndrome d’imposteur et biais inconscient).

Les externalités qui influencent la créativité, l’adoption et l’échelle sont souvent plus importantes que l’innovation elle-même. Pour être un innovateur qui réussit, il faut être vraiment en phase avec ce qui se passe dans le monde à l’échelle mondiale (ou être vraiment chanceux, ou mieux encore les deux). Le capital-risque a raccourci la courbe d’apprentissage pour certains innovateurs, mais le biais a limité l’accès au capital-risque pour beaucoup. Le biais inconscient est comme un gaz inodore – il est imperceptible pour la plupart, mais omniprésent et mortel.

Pour optimiser l’écosystème de l’innovation, les institutions doivent investir davantage dans l’égalité des chances. Aujourd’hui et pour une grande partie du passé documenté, l’innovation a été réservée aux enfants des parents des classes moyennes et supérieures. (Recherchez les fondateurs d’entreprises évaluées à plus d’un milliard de dollars.) Nous louons le proverbe «La nécessité est la mère de l’invention», mais les personnes qui grandissent en «ayant» le plus besoin, indépendamment de leur intelligence, sont souvent laissées de côté par l’innovation Jeu. Comme pour tous les jeux, les meilleurs joueurs émergent lorsque les barrières à l’entrée sont faibles, les règles / normes sont également appliquées et la transparence est élevée à tous les niveaux.

Audre Lorde a écrit un jour: « Les outils du maître ne démantelleront jamais la maison du maître. »

Je suis une petite femme queer enrichie en mélanine sur la planète Terre. À certains égards, il est plus facile d’être innovant lorsque vous êtes «invisible», mais à un moment donné, vous avez besoin d’outils à l’échelle: capital, équipe, mentorat. La seule chose que je sais maintenant que j’aurais aimé savoir plus tôt, c’est que mon chemin vers l’obtention des outils dont j’ai besoin est très différent de celui des autres. Ce n’est ni mieux ni pire, simplement différent. La partie la plus difficile est de la tailler. Maintenant que je sais que mon chemin n’est pas bloqué – plutôt, il n’existait tout simplement pas – je suis bien mieux équipé pour gagner.

PHOTO DE COURTOISIE

Le gouvernement joue un rôle crucial

HEATHER BOWERMANClasse de 2016

Création de DotLab, qui réalise des tests de diagnostic axés sur la santé des femmes.

Il y a une dizaine d’années, j’ai travaillé au Bureau de la politique scientifique et technologique de la Maison Blanche, dont l’objectif était d’accélérer la commercialisation des technologies développées dans les laboratoires financés par le gouvernement fédéral. Pendant que j’y étais, j’ai vu que certains des travaux les plus importants effectués par le gouvernement portaient sur des choses auxquelles les médias n’avaient pas prêté attention – par exemple, la façon dont il pouvait utiliser les investissements dans la recherche et le développement pour stimuler l’innovation dans le secteur privé.

En 2009, l’administration Obama a publié la Stratégie pour l’innovation américaine. L’idée sous-jacente était d’établir la nature critique du soutien du gouvernement fédéral à la RD. En particulier, il a souligné les effets de «retombées» ou l’idée que les investissements dans de telles recherches finissent par être bénéfiques pour les personnes sans rapport avec l’investissement initial. Autrement dit, l’investissement en R&D est un «bien public». Les analyses de l’époque suggéraient que pour produire une croissance économique, nous devrions doubler ou quadrupler nos investissements en R&D. Au lieu de cela, ces dépenses ont depuis été réduites, en particulier dans la recherche fondamentale.

Le président Obama a également lancé une initiative Lab to Market destinée à accélérer la mise sur le marché des technologies issues de la recherche financée par le gouvernement. Il y avait également des programmes pilotes conçus pour accroître l’utilisation des installations de R&D financées par le gouvernement par les entrepreneurs, créer des incitations à la commercialisation et améliorer, entre autres, l’impact du programme Small Business Innovation Research (SBIR).

Ma propre entreprise, DotLab, a fini par en être bénéficiaire. Nous développons de nouveaux tests de diagnostic moléculaire pour les maladies courantes mais mal desservies affectant la santé des femmes. Il est notoirement difficile pour ce domaine du diagnostic à un stade précoce d’attirer des investissements privés, en raison de voies de réglementation floues, de faibles taux de remboursement ou d’une résistance au changement chez les médecins – ou tout ce qui précède. De nombreuses technologies de diagnostic prometteuses ne parviennent jamais aux patients car il est si difficile pour ces types d’entreprises d’obtenir un financement. Une subvention du SBIR a été essentielle à notre succès initial. Je ne peux pas être sûr que nous serions ici aujourd’hui sans lui.

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Personne ne le fait seul

BARRE MILES Classe de 2014

Fondation d’Ubiquitous Energy, qui fabrique des cellules solaires transparentes qui peuvent être placées sur des fenêtres ou des écrans d’appareils.

J’imaginais les innovateurs en tant qu’individus, comme la plupart des gens le font probablementl’inventeur de génie devinant des solutions dans un laboratoire ou un garage. Mais cette image que les gens ont n’est pas seulement fausse; cela entrave notre capacité à innover efficacement.

Il y a huit ans, j’ai cofondé Ubiquitous Energy, une entreprise basée sur une innovation que j’avais aidé à lancer à partir d’un laboratoire du MITune cellule solaire transparente qui a promis de nouvelles façons de déployer la technologie solaire, comme des fenêtres qui génèrent de l’énergie ou des appareils grand public alimentés par leurs propres écrans. J’ai appris que dans le monde désordonné et délabré des startups technologiques, la clé de l’innovation est d’en faire un sport d’équipe.

Faire passer toute innovation du laboratoire à la réalité commerciale nécessite de dialoguer avec toutes sortes de personnes. Vous devez travailler avec des équipes d’ingénierie, de R&D, de développement commercial et de vente, ainsi qu’avec des investisseurs, des conseillers et des clients. En concevant les équipes de manière réfléchie et en veillant soigneusement aux connexions entre elles, vous vous assurez que l’innovation ne se produit pas dans le vide. Si vous isolez l’équipe d’ingénierie, vous risquez de créer une technologie «innovante» qui n’a pas de client. Si vous n’écoutez que le client, vous pourriez concevoir un produit qui ne peut pratiquement pas être fabriqué. Négligez les investisseurs et vous pouvez vous retrouver avec un plan d’affaires que personne ne veut financer.

Travailler avec des personnes aux priorités concurrentes demande plus d’efforts. Cela signifie encourager la communication afin qu’ils soient conscients de leurs besoins respectifs lorsqu’ils génèrent de nouvelles idées. Vous devez trouver un moyen d’inviter ces idées, faire en sorte que les gens soient en désaccord avec respect et encourager la circulation des idées entre les différents groupes. Vous avez besoin que chaque personne se concentre sur sa tâche, mais pas tellement qu’elle crée des limites et tue tout sens de la créativité dans le groupe.

J’ai découvert que le fait de considérer l’innovation comme un sport d’équipe inculque une culture créative qui améliore l’organisation. Les innovations qui en résultent sont bien plus importantes que tout ce qui pourrait provenir d’une seule personne opérant de manière indépendante.

CHRIS SCIACCA / IBM RECHERCHE

Pensez petit parfois

ABDIGANI DIRIYEClasse de 2017

Fondé le premier incubateur et accélérateur de démarrage en Somalie; maintenant chez IBM Research.

Les gens ont tendance à penser que l’innovation peut être proprement classée en deux catégories: incrémentale ou perturbatrice. Ils supposent également que la seule catégorie qui compte vraiment est le type perturbateur, où vous transformez radicalement les marchés ou introduisez un nouveau produit. Et oui, les innovations perturbatrices dans CRISPR, l’informatique quantique ou les batteries valent sans aucun doute les gros titres.

Mais j’ai appris que l’innovation incrémentale a une valeur immense. Lorsque vous améliorez un produit existant pour réduire les coûts, ou lorsque vous rendez ce produit plus efficace ou plus convivial, c’est ce qui paie les factures. Et en fait, ces petites innovations peuvent vous donner le vent arrière nécessaire pour poursuivre les idées perturbatrices, qui peuvent prendre des années à incuber et à se concrétiser. Ne sous-estimez jamais l’importance des améliorations incrémentielles.

TIM O’CONNELL

Se faire des amis avec le chaos

CHRISTINE HOClasse de 2016

Cofounded Imprint Energy, qui développe des batteries imprimables minces, flexibles et sûres.

En tant que PDG d’une startup, vous vous habituez à entendre «non». Vous faites également face à une succession sans fin de ce qui ressemble à de la terre – des crises bouleversantes, comme presque manquer d’argent, perdre un client clé, découvrir une panne de produit généralisée – ou avoir à fermer ses portes en raison d’une pandémie mondiale. Mais il s’avère que ces catastrophes peuvent en fait être bonnes pour vous. En fait, je ne suis pas sûr que vous puissiez innover sans eux. Voici ce que toutes nos crises m’ont appris.

C’est bon d’être mal à l’aise. Une fois, un client clé a demandé une capacité de batterie que nous n’avions jamais déployée auparavant. Le client a clairement indiqué que si nous ne pouvions pas développer cette capacité, il aurait moins confiance en notre produit. Nous avons lutté contre les risques, notamment l’embarras potentiel si nous ne pouvions pas répondre aux besoins du client. Nous savions que nous aurions à faire face à de nombreux problèmes techniques sans solutions évidentes si nous essayions de réussir. Pourtant, nous avons décidé d’essayer de satisfaire le client, même s’il n’était pas évident au départ comment nous pourrions le faire. Quelques semaines plus tard, nous avons livré quelque chose au-delà de ce que le client avait demandé, et nous avons depuis développé cette capacité en un outil de vente puissant et une source de revenus potentiels, sans parler du renforcement de notre relation avec le client.

L’échec à court terme est bon. Il y a quelques années, notre entreprise a commencé à augmenter sa production manufacturière en réponse aux besoins d’un client. Dans le processus, nous avons découvert des aberrations que nous n’avions pas vues lors d’une production à plus petite échelle. Notre équipe s’est plongée dans l’analyse des défaillances et nous avons finalement attribué le problème à un seul matériau dans la batterie. Nous utilisions ce matériau depuis des années, mais maintenant nous avions besoin d’un remplacement. Une fois que nous avons déployé ce changement, la qualité, la fiabilité et la fabrication de la batterie se sont considérablement améliorées.

C’est normal d’être vulnérable. L’un de mes jours les plus difficiles en tant que PDG d’Imprint a été le jour où j’ai découvert que j’étais enceinte. Nous étions en train de lever un tour de financement, nous avions commencé à augmenter notre production manufacturière et je voyageais sans arrêt depuis un an. Jusqu’à ce jour, j’avais supposé que mon rôle en tant que PDG était de respirer la force et la confiance. Avec la pression croissante, j’étais plus dure sur moi-même que je ne devais l’être, et maintenant j’avais le stress supplémentaire d’être enceinte. J’ai décidé de reconnaître à mon équipe que j’étais dépassée. Ils se sont rassemblés et ont trouvé des moyens de fonctionner plus efficacement et de communiquer plus efficacement, m’aidant à concentrer mon temps et à tirer parti de nos objectifs les plus urgents. Cela m’a donné non seulement l’espace pour planifier l’avenir de l’entreprise, mais aussi la résilience pour préparer ma propre nouvelle normalité: diriger tout en devenant maman pour la première fois.

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