Chaque entrepreneur essaie de maximiser la croissance de sa startup en créant et en vendant plus de produits et de services pour la zone géographique la plus large qu’il ou elle peut soutenir. Cette stratégie est appelée «croissance organique», mais elle ne peut à elle seule produire qu’une fraction du potentiel que vous pourriez réaliser, à moins que vous ajoutiez les stratégies supplémentaires de partenariats et de fusions-acquisitions.
De nombreux entrepreneurs sont paranoïaques sur l’approche partenariale et pensent que les fusions et acquisitions ne sont qu’une alternative pour les grandes entreprises qui regorgent de liquidités. Ces deux scrupules sont faux et myopes. Laurence Capron et Will Mitchell expliquent pourquoi dans leur livre classique, «Construire, emprunter ou acheter: résoudre le dilemme de croissance». J’aime leur cadre recommandé pour les entreprises émergentes, ainsi que pour les grandes multinationales, pour aider à construire une stratégie de croissance optimale pour votre entreprise:
- Évaluez le développement interne par rapport à l’approvisionnement externe. Construire grâce au développement interne, ou à la croissance organique, est le plus logique lorsque vous disposez d’un ensemble de ressources internes qualifiées. Utilisez l’approvisionnement externe pour combler les lacunes non critiques.
- Ajoutez des contrats ou des alliances de base avec des partenaires. L’utilisation de contrats avec des partenaires pour des ressources de croissance («emprunt») est préférable lorsque vous pouvez à la fois définir clairement les ressources et les protéger avec des conditions contractuelles efficaces. N’utilisez pas d’alliances pour les compétences de base.
- Investissez dans des alliances stratégiques sélectives. Emprunter au moyen d’une alliance plus engagée vous aide à obtenir des ressources ciblées lorsque vous et un partenaire collaborez via des points de contact limités et avez des objectifs complémentaires pour vos activités conjointes.
- Poursuivre activement les fusions et acquisitions. M&A «achète» des ressources pour la croissance. Cela a du sens lorsque vous prévoyez avoir besoin de liberté et de contrôle pour apporter des changements majeurs pour améliorer la croissance, avec un chemin d’intégration crédible tout en fidélisant les personnes clés.
Le vrai défi ici est l’équilibre. Une trop grande importance accordée à la croissance organique peut devenir une camisole de force qui ne mène qu’à une innovation incrémentale et à des horizons limités. Une trop grande dépendance à la croissance via des contrats et des alliances vous rend vulnérable aux actions des partenaires et aux conflits d’intérêts. Le recours excessif aux acquisitions épuise les ressources et démotive les équipes internes.
Dans chaque startup, ainsi que dans les entreprises matures, il n’y a pas de substitut au maintien constant d’un pipeline d’alternatives. Cela nécessite une concentration constante, ainsi que le maintien des compétences nécessaires pour faire des choses comme les suivantes:
- Localiser et ne pas perdre de connaissances de l’intérieur. Les startups ont souvent du mal à retenir le personnel clé et à contrôler les idées propriétaires. Plutôt que d’imposer des accords de non-concurrence à vos superstars, il est plus productif de créer des systèmes d’incitation et des moyens créatifs leur permettant de travailler de manière plus indépendante, rien que pour vous.
- Analyse externe des ressources. Les startups ne peuvent généralement pas se permettre une équipe de développement commercial, de sorte que cet effort n’est que l’une des mesures qui devraient incomber à chaque directeur technique et PDG. Voici également une occasion idéale d’utiliser vos conseillers externes et votre conseil d’administration pour vous aider à identifier les ressources externes, les partenariats potentiels et les opportunités d’acquisition.
- Acquisition partielle. Prévoyez des «investissements éducatifs» relativement modestes à un stade précoce, pour apprendre d’une entreprise cible sans engagement total, ou sans égarer l’un ou l’autre des partenaires. Ceux-ci peuvent renforcer les liens opérationnels et financiers par le biais d’accords de licence ou d’alliance, et permettre à la relation de se développer avant un engagement d’acquisition.
- Spin-ins. Il s’agit d’une transaction par laquelle deux entreprises s’entendent sur un ensemble de jalons qui déclencheraient un partenariat ou une acquisition, si l’innovateur atteint les objectifs spécifiés. L’initiateur finance les activités de développement des innovateurs et leur donne la flexibilité de travailler de manière indépendante.
Il ne fait aucun doute que les startups qui gèrent les alternatives de croissance les plus larges bénéficieront d’avantages concurrentiels. Cette capacité de sélection est une compétence et une discipline que chaque entrepreneur doit entretenir et développer au fil du temps. Le monde et les environnements économiques actuels ont changé. Le passé peut être un rétroviseur mortel. Cherchez de nouveaux horizons.
Réimprimé avec permission.