William Reeve de Goodlord : les leçons du redressement d’une start-up en difficulté | Temps Financier

William Reeve est un entrepreneur en série et un investisseur impliqué dans certaines des start-ups technologiques les plus connues du Royaume-Uni, de Lovefilm, un pionnier du streaming de films en ligne, à Zoopla, un portail immobilier.

Il a lancé sa première entreprise technologique, Fletcher Research, une agence d’analyse de l’industrie informatique, en 1997 après un bref passage chez McKinsey, le cabinet de conseil en gestion, en tant qu’analyste commercial. Deux ans plus tard, il l’a vendu à Forrester Research, basé à Boston. « J’ai gagné une somme d’argent qui a changé ma vie parce que je possédais la plupart des actions », dit-il. Et ce que l’argent lui a donné « c’était la liberté de choisir ce que je faisais et avec qui je le faisais ».

Nous nous rencontrons à la base est de Londres de Goodlord, une plate-forme de gestion immobilière en ligne pour les locataires et les propriétaires, où Reeve est directeur général. Il a été invité à prendre le relais en 2018 par le premier investisseur de la société, LocalGlobe.

L’entrepreneur de l’aube des dotcoms s’est vu confier une tâche de redressement monumentale, car la jeune entreprise technologique saignait de l’argent. Deux des co-fondateurs de Goodlord venaient de démissionner, ne laissant qu’un troisième, Tom Mundy, toujours dans l’entreprise. Le groupe avait licencié près de 40 de ses 134 employés.

Robin Klein, partenaire général de LocalGlobe qui a offert le poste à Reeve, croyait – et croit toujours – que la proposition de base de Goodlord est solide, en particulier lorsque le nombre de locations, en particulier dans des villes comme Londres, augmente. Ce qu’il fallait, ajoute-t-il, c’était quelqu’un qui comprenne les problèmes spécifiques de la gestion des équipes de start-up.

« J’ai travaillé avec William dans quelques scénarios différents et je savais qu’il avait les bonnes compétences analytiques pour comprendre clairement ce qui devait être fait, qu’il n’avait pas peur des défis et [had] l’expérience pour gérer des situations difficiles », dit Klein.

Reeve, 49 ans, a initialement accepté d’être conseiller et de rendre visite à l’équipe pour évaluer la situation et offrir des conseils avant de partir en voyage pour rendre visite à la famille de sa femme en Australie. « J’ai délibérément essayé de donner à ces gars des conseils qui leur donneraient quelque chose à penser pendant le mois où j’étais absent », dit-il.

« J’essayais d’avoir un impact, même si certains ont pu penser : « Qui est ce connard ? » Heureusement, lorsque je suis revenu, il semblait qu’ils avaient pris en compte ce que j’avais dit et avaient commencé à craquer pour apporter des changements.

« Cela m’a fait chaud au cœur parce que vous pouviez voir que ces gars étaient très avides de changement », explique Reeve, qui a ensuite accepté le poste de directeur général. « Ils avaient beaucoup de talent mais ils n’avaient aucune expérience. Alors j’ai pensé que si je pouvais leur donner un peu d’expérience, nous pourrons comprendre le reste de manière assez autonome.

Le style de leadership de Reeve se concentre sur la fixation d’objectifs de performance : il y a un élément du directeur, son travail de rêve d’enfance, dans le rôle, dit-il. Reeve se positionne en tant que tuteur auprès de la jeune main-d’œuvre entrepreneuriale de Goodlord, où plutôt que des devoirs et des étoiles d’or, il émet des objectifs de performance liés à la rémunération. « La plupart des gens ici sont de la génération Z. Par rapport à eux, j’ai eu beaucoup de vies antérieures », dit-il.

Sur l’ordinateur portable légèrement endommagé de Reeve se trouve une feuille de calcul à trois colonnes contenant des objectifs de performance pour chaque employé de Goodlord, ce que chacun doit faire pour obtenir un bonus de surperformance et des résultats qui justifieraient une surperformance significative et gagneraient une somme plus élevée.

« Pour un employé typique sur 30 000 £, il gagnera 10 % de plus sur le pourcentage lié à ces objectifs en battant tous ses objectifs de performance en un trimestre », a déclaré Reeve.

Trois questions à William Reeve

Qui est votre héros de leadership?

Il s’agit du président et chef de la direction de JPMorgan Chase, Jamie Dimon. JPMorgan est dans une industrie [banking] que personne n’aime, mais la réputation de Jamie est excellente – pour combiner réflexion stratégique, compétences opérationnelles et charisme. Lorsque JPMorgan a acheté Nutmeg plus tôt cette année, j’ai vu comment son peuple marchera sur des charbons ardents pour lui.

Que feriez-vous si vous n’étiez pas devenu un fondateur de la technologie ?

J’avais toujours voulu être directeur à cause du directeur inspirant, le Dr Martin Stephen, que j’avais dans mon école [The Perse School] à Cambridge. Ce qui m’a arrêté, c’est l’idée de devoir d’abord devenir professeur d’école, ainsi que de réaliser que diriger une entreprise pourrait être encore mieux pour moi. Ce que je fais dans les start-up me démange beaucoup comme j’aurais pu le faire si j’avais suivi cette première idée de carrière.

Quelle a été votre première leçon de leadership ?

J’ai beaucoup appris de Jonathan Heathcote, l’un de mes premiers patrons lorsque j’étais analyste d’affaires chez McKinsey. Ses antécédents étaient dans l’armée britannique, notamment à la tête d’un peloton dans le conflit des Malouines. Il m’a appris ce qu’est une équipe performante. J’ai travaillé avec lui sur un projet de six mois à Grimsby chez ICI [the former British chemicals company]; nous n’étions que quatre, mais Jonathan s’est fixé des objectifs très clairs, s’est assuré que nous connaissions tous nos rôles et a créé une culture de confiance et de responsabilité. Il a été le premier manager à me montrer ma vulnérabilité en disant : « Je ne suis pas assez intelligent pour faire ça, peux-tu le faire ?

Les individus sont tenus au courant de leurs progrès personnels, mais l’ensemble du personnel reçoit des mises à jour mensuelles et trimestrielles sur l’ensemble de l’entreprise lors des réunions de la mairie, dirigées par Reeve.

« Je me souviens d’une de mes premières recrues [at Fletcher] disant qu’il aimait vraiment ça [the performance updates] parce que cela lui donnait l’impression de faire partie d’une très grande entreprise même si nous étions à l’époque trois dans un placard. Je me souviens d’avoir été assez fier du fait qu’il ait rejoint une entreprise parce que cela prenait au sérieux des choses comme la fixation d’objectifs. »

Surtout, les employés ne peuvent pas perdre leur salaire si les objectifs ne sont pas atteints, même si cela déclencherait des réunions avec les ressources humaines pour savoir ce qui s’était passé, ajoute Reeve.

Selon Reeve, l’une des façons dont le système crée des solutions innovantes aux problèmes est un style de leadership qui dicte ce que les employés doivent réaliser – et non comment ils doivent travailler. « Je n’ai jamais été très doué pour la microgestion ou pour me souvenir des tâches auxquelles les gens sont confrontés, donc je veux juste que tout le monde sache quels sont leurs quatre ou cinq grands objectifs, puis les laisse s’inquiéter de la façon dont ils les atteignent », dit-il.

Parmi ceux qui relèvent de Reeve se trouve le co-fondateur et chef de l’exploitation de Goodlord, Tom Mundy. Les deux se rencontrent tous les lundis matins pour un petit-déjeuner en tête-à-tête afin de rester alignés sur les objectifs de l’entreprise, mais que pense Reeve de la gestion d’un fondateur de l’entreprise ?

« Nous nous complétons, dit-il. « Il y a une solitude à être PDG et j’ai toujours essayé de traiter Tom comme mon partenaire commercial plutôt que comme mon employé ou mon numéro deux. »

Mundy est d’accord. « William ressemble beaucoup à un mentor, mais nous sommes également capables de travailler de manière assez autonome », dit-il. « Je suis très doué pour démarrer un produit à partir de zéro. William est un penseur stratégique, ce qui est utile car je veux souvent aller vite et il est assez doué pour s’assurer que je lève les yeux et que je vois l’horizon plus large de ce que nous essayons d’accomplir.

Reeve espère qu’il pourra amener Goodlord au genre de succès que lui et ses co-fondateurs ont obtenu chez Lovefilm, qui a été acquis par Amazon pour 200 millions de livres sterling en 2011.

Jusqu’en septembre de cette année, Reeve a équilibré son rôle de directeur général chez Goodlord avec celui de président à temps partiel de Nutmeg, un conseiller financier numérique basé à Londres, qu’il a mené à une acquisition par JPMorgan Chase dans le cadre d’un accord valorisant Nutmeg à 700 millions de livres sterling. .

Reeve a également goûté à l’échec. Il a investi 100 000 £ dans le service de livraison d’épicerie en ligne basé à Londres Hubbub, mais l’entreprise s’est effondrée en 2017. voir les sorties et l’histoire de la sortie n’était pas là », dit Reeve.

Son expérience sur le marché immobilier est plus positive, ayant été à la fois investisseur et directeur non exécutif de Zoopla, qui a été lancé en 2014 et vendu à Silver Lake, une société d’investissement technologique, pour 2,2 milliards de livres sterling en 2018.

Depuis que Reeve a rejoint Reeve, Goodlord est passé de perdre plus d’argent qu’il n’en a reçu de chaque nouveau client à un service où chacun de ses services – de la perception des loyers pour les propriétaires à la gestion des connexions à large bande pour les locataires – est rentable, selon Reeve.

Il emploie désormais 300 personnes et a levé 10 millions de livres sterling dans le cadre d’un financement de série B en mars 2020 pour constituer les équipes d’ingénierie, de service client et de produit. Cependant, le groupe Goodlord a enregistré une perte de 5,4 millions de livres sterling l’an dernier, contre 4,3 millions de livres sterling en 2019.

Reeve refuse de dire quand Goodlord pourrait atteindre la rentabilité. Le succès serait le résultat du travail combiné de Mundy et d’autres, pas seulement de son leadership, ajoute-t-il. « Je n’ai jamais été le seul fondateur », déclare Reeve. « J’ai toujours vu la valeur d’agir en équipe. »

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