Les fondateurs de startups indiennes devraient se concentrer sur la création d’institutions, pas seulement sur les évaluations

Il y a quelque temps, je suis tombé sur un rapport selon lequel l’Inde compte maintenant plus de 35 startups licornes, dont environ 11 ont été ajoutées rien qu’en 2020. Les experts de l’industrie ont prédit que l’Inde aura 100 licornes d’ici 2025. L’accent ciblé sur les licornes m’a fait me demander comment elle est devenue le paramètre du succès des startups.

Il y a cette énorme pression des pairs parmi les startups que si elles ne récoltent pas des milliards de dollars en valorisation, leur entreprise est un échec. Ironiquement, ces entreprises apparemment prospères ont régulièrement signalé des pertes, quelques-unes d’entre elles ont également fermé leurs portes. Cela témoigne du fait que les évaluations à elles seules ne peuvent jamais être le paramètre sur lequel une entreprise devrait se concentrer.

Évaluation vs création de valeur

Cela ne veut pas dire que l’évaluation est sans fondement. Le problème est que la valorisation est souvent confondue avec la création de valeur. La valorisation dépend fortement des conditions du marché. Même mathématiquement, une même entreprise peut être évaluée différemment par deux évaluateurs différents. Il pourrait également avoir une évaluation qui est quatre fois dans un marché «en» par rapport à ce qu’elle aurait été dans d’autres circonstances.

Par conséquent, il est erratique et une métrique très trompeuse.

La valorisation doit conduire à la création de valeur. Une entreprise crée de la valeur lorsqu’elle est capable de générer des revenus stables, de maintenir une rentabilité stable, de créer un impact et d’établir un modèle qui peut être financièrement viable pour durer des générations.

Les startups sont-elles conçues pour échouer en tant que créateurs de valeur?

Lorsque l’objectif d’une startup est simplement de réussir sa sortie ou simplement de survivre dans le troupeau, elle échoue en tant que créatrice de valeur. Le voyage entre une start-up et une entreprise mature est un voyage difficile. C’est à ce stade que les startups post-stage perdent leur concentration. Comme ils ne sont pas conçus pour penser institutionnellement, ils se concentrent sur les sorties, ils n’ont jamais été conçus pour aller de l’avant.

Comment mesurer la création de valeur – Capturer la valeur créée

Peter Thiel écrit – Même les très grandes entreprises peuvent être de mauvaises entreprises. Créer de la valeur ne suffit pas – vous devez également capturer une partie de la valeur que vous créez.

«Par exemple, les compagnies aériennes américaines desservent des millions de passagers et créent des centaines de milliards de dollars de valeur chaque année. Mais en 2012, alors que le billet d’avion moyen pour chaque trajet était de 178 $, les compagnies aériennes ne gagnaient que 37 cents par passager. Comparez-les à Google, qui crée moins de valeur mais capte beaucoup plus. Google a rapporté 50 milliards de dollars en 2012 (contre 160 milliards de dollars pour les compagnies aériennes), mais il a conservé 21% de ces revenus sous forme de bénéfices, soit plus de 100 fois la marge bénéficiaire de l’industrie aérienne cette année-là », illustre Thiel.

Si une startup ne crée que de la valeur et ne la capture pas, elle ne survivra pas à long terme. Comme nous pouvons le voir dans l’exemple ci-dessus, les revenus ou le nombre d’utilisateurs ne sont pas toujours des indicateurs de qualité pour mesurer la création de valeur. Le bénéfice net, en revanche, est un paramètre beaucoup plus fiable.

Innover – ne pas répliquer

La tendance courante parmi les startups indiennes est de reproduire les modèles commerciaux existants. La réplication d’un modèle déjà réussi ne se traduit pas également par la mise en miroir de leur succès. Le prochain Zuckerberg ne créera pas de réseau social, Google ne sera pas non plus recréé. Soyez un non-conformiste – créez quelque chose de disruptif et de nouveau qui a sa propre niche.

Économies d’échelle

Au niveau de l’organisation, nous sommes d’énormes propagateurs d’économies d’échelle. Chaque client qui vient à votre rencontre est une mine d’or. Avec eux, ils apportent leur réseau. Un marché évolutif, combiné à un réseau bancable, est ce qui crée un modèle disruptif mais durable. Toute entreprise qui a créé un héritage – Apple. Sans doute, étant l’exemple le plus approprié a profité de l’effet de réseau. Près de 70% de la valeur de la technologie dépend des effets de réseau.

Votre startup peut-elle augmenter les prix et fidéliser vos clients?

Le test décisif pour toute entreprise est de savoir si elle est en mesure d’augmenter les prix sans perdre ses clients. Il indique si vous avez quelque chose à offrir que vos concurrents n’ont pas. Une bonne entreprise doit avoir la capacité de capter de la valeur. Le test de la capture de valeur est le pouvoir de fixation des prix. Si vous avez une peur mortelle d’augmenter les prix, vous n’avez pas ce que Thiel appellerait un «monopole» – vous ne contrôlez pas votre marché. Disney a constaté que cela pouvait augmenter considérablement ces prix et la fréquentation a commencé.

Débloquer des propositions de valeur

1. Aligner les décideurs clés en créant des ambitions financières et non financières qui assimilent la création de valeur à court et à long terme

2. Développer un modèle commercial dynamique qui crée de la valeur sur plusieurs horizons temporels

3. Alignez les tableaux de bord KPI pour mesurer et permettre de progresser vers les objectifs

4. Encouragez le design thinking à long terme au sein de votre organisation

L’avenir appartiendra aux chameaux – pas aux licornes

Peu à peu, les marchés cèdent désormais la place aux chameaux. Les startups «chameaux» rappellent qu’un modèle évolué existe. Ceux-ci atteignent toujours une croissance rapide, mais équilibrent celle-ci avec d’autres objectifs tels que la gestion des coûts et la facturation d’un prix raisonnable pour les produits ou services. Les fondateurs des startups Camel comprennent que la création d’une entreprise prospère commence par une base solide construite pour durer.

La croissance est facile à mesurer. La longévité ne l’est pas. Il est inutile de succomber à la manie de l’évaluation. L’acquisition d’utilisateurs, les revenus, les projections sont tous importants, mais l’obsession n’est pas la trajectoire de création d’entreprises héritées.

L’auteur, Alok Patnia, est associé directeur chez ProfitBoard Ventures. Les opinions exprimées sont personnelles

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